盧偉光：堅(jiān)決又量力而行的國際化

今年，安信在巴西兩次大面積地購買擁有永久砍伐權(quán)的森林，總面積超過1000平方公里，震動(dòng)了整個(gè)業(yè)界。
　　根據(jù)行業(yè)協(xié)會(huì)的資料，安信地板是國內(nèi)最大的地板生產(chǎn)商，目前已經(jīng)進(jìn)入全球十大地板商行列。
　　安信的動(dòng)作對于全球化時(shí)代的中國經(jīng)濟(jì)而言意味著什么？

　　為此，NBD采訪了安信企業(yè)集團(tuán)董事長盧偉光。

　　掌控核心資源

　　NBD：最近安信在巴西買下了850平方公里的原始森林，但據(jù)說巴西的運(yùn)輸條件很差，自己砍伐的成本未必比采購更低，為什么要作出這樣的選擇？

　　盧偉光：地板是一個(gè)資源型的行業(yè)，當(dāng)競爭達(dá)到一定程度時(shí)必須擁有核心資源。1998年以后國內(nèi)禁止森林砍伐，木材基本上依賴進(jìn)口。但由于歐美經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和中國需求量的持續(xù)增加，采購價(jià)格不停上漲。

　　伴隨著競爭的升級(jí)，我們的對手也在升級(jí)。以前是和上海企業(yè)競爭，后來是和國內(nèi)企業(yè)競爭，現(xiàn)在我們的主要競爭對手在歐美。在這種情況下，一個(gè)企業(yè)不得不考慮可持續(xù)發(fā)展。那你必須要擁有自己的森林資源。

　　NBD：您的目的達(dá)到了嗎？

　　盧偉光：效果很好。這帶給我們兩個(gè)效益，一個(gè)是信譽(yù)。本來國際貿(mào)易要用信用證，但是我們現(xiàn)在在巴西，可以不付信用證，很多巴西的供貨商可以到了中國之后再付款。

　　信譽(yù)靠嘴說是沒有用的，要有行動(dòng)。你有固定資產(chǎn)的投資，你的合作者會(huì)知道，跟你合作是安全的，會(huì)有更多的人愿意和你做生意，你就會(huì)有更多的木材。

　　另一個(gè)是平抑價(jià)格。我們給供應(yīng)商一個(gè)信息：你給我們的價(jià)格要合情合理，否則我們可以開發(fā)自己的森林。

　　森林是我們的砝碼。我們自己開采，可以很清楚地知道開采的成本，就能掌握主動(dòng)權(quán)。

　　NBD：最近關(guān)于木材的話題很多，APP甚至因?yàn)槠茐纳忠饑鴥?nèi)強(qiáng)烈的抵制，安信到巴西開采原始森林會(huì)不會(huì)也受到類似的抵制？是不是為了給中國人造地板就可以破壞巴西的森林呢？

　　盧偉光：這有一個(gè)認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。森林是可再生的資源。美國從上世紀(jì)60年代到現(xiàn)在，每年的開采量很大，但森林覆蓋率是正增長。為什么？因?yàn)楣芾淼煤谩Ｈ绻阋幌伦影汛髽湫淙沉四强隙ㄊ且a(chǎn)生破壞的。森林也要新陳代謝。大樹不砍掉，小的長不大。

　　我們把一個(gè)森林分成20個(gè)塊，先砍第一個(gè)塊，5年后第二個(gè)，這樣循環(huán)，還沒到最后一塊，前面小的樹又長大了。然后我們再開始循環(huán)。我們的森林在亞馬孫河旁邊，那里雨水很大。森林是不需要播種的，你保護(hù)好了環(huán)境，它會(huì)自然的生長。

　　而且這里還有一個(gè)策略性的問題。我們并不是直接購買森林，這樣遇到的阻力會(huì)很大。我們收購了當(dāng)?shù)匾患移髽I(yè)，他原來是我們的供應(yīng)商，這片森林正是這家企業(yè)的資產(chǎn)。

　　量力而行的國際化

　　NBD：既然資源是這個(gè)行業(yè)的核心，那將來是不是要收購更多的森林？

　　盧偉光：會(huì)的。但我們的收購是根據(jù)需要來進(jìn)行的。下一步，我們的重點(diǎn)是俄羅斯。俄羅斯是世界上森林資源最豐富的國家之一。巴西很遠(yuǎn)，運(yùn)輸成本高。木材這個(gè)行業(yè)，海運(yùn)的成本往往比木材本身的成本還高。

　　NBD：明年或者說在更長的一段時(shí)間里，安信的目標(biāo)是什么？

　　盧偉光：我們在全球已經(jīng)進(jìn)入前十了，我們希望在幾年內(nèi)進(jìn)入前五。最大的地板市場在美國，大的地板企業(yè)也大都在美國、加拿大。進(jìn)入美國市場是我們明年的重點(diǎn)。

　　NBD：具體的步驟是怎樣的？做OEM還是自有品牌？

　　盧偉光：首先就是要讓大家知道，世界上有安信這么一個(gè)公司，它那兒有木材，接下來才是怎樣把生意做好。

　　我們在美國要兩條腿走路。OEM我們已經(jīng)有了，還要繼續(xù)做，繼續(xù)了解市場。另外我們的自有品牌已經(jīng)在美國開始宣傳。

　　NBD：那是不是要放棄收購？

　　盧偉光：我現(xiàn)在在選擇。第一是等合適的機(jī)會(huì)，這次不成功沒關(guān)系，可以等我們自身再壯大一些，或者它更需要的時(shí)候。第二是公司引入戰(zhàn)略投資者。現(xiàn)在是我個(gè)人的獨(dú)資，如果有大的資本進(jìn)來，就夠了。第三是選擇小一點(diǎn)的品牌收購。但無論怎么樣，我們都會(huì)量力而行。

　　尋找核心競爭力

　　NBD：以前中國有勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢，但現(xiàn)在你拿巴西的資源，然后到美國去賣。美國人也可以這樣做，你有什么優(yōu)勢。

　　盧偉光：中國企業(yè)競爭力最強(qiáng)的一塊，是把俄羅斯和亞洲的木材出口到美國和歐洲。

　　具體來講，美國人采購成本比我們大，我們有綜合利用的優(yōu)勢。木材的價(jià)值是多少，不是指中間哪一塊，而是整個(gè)的價(jià)值。美國市場需要的，我們賣到美國去，中國需要的賣到中國來。整合起來，我們的成本就低了。

　　我們的弱點(diǎn)是不如他們資金大。

　　NBD：你怎么看企業(yè)的對外投資？

　　盧偉光：最關(guān)鍵的是要知己知彼。中國企業(yè)成功的不多，這一點(diǎn)值得思考。最重要的是我們一定要知道自己的核心競爭力在哪里。有了不可拷貝的競爭力，才可以有說話的權(quán)利。

　　NBD：很多企業(yè)都在進(jìn)行多元化的投資，您怎么看待多元化？安信會(huì)不會(huì)進(jìn)入一些其他的領(lǐng)域？

　　盧偉光：做企業(yè)永無止境，目前我們要做專，不能太多元。做專了風(fēng)險(xiǎn)就下降，你的競爭對手就少了。

　　當(dāng)然企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，隨著規(guī)模變大，管理水平的提高，到一定地步肯定要先發(fā)展關(guān)聯(lián)行業(yè)。這個(gè)也是我們下一步發(fā)展的必然。