木地板企業亟須“定位精準”

　　從在北京麗澤橋畔開出第一家專賣店開始，李衛帶著“宏耐”品牌一路走來，已經整整10個年頭。自認為是一個“成功者”的李衛，也經歷了從當初的創業者、老板到后來的股東、職業經理人的蛻變，而“宏耐”則從名不見經傳變成了行業主導品牌之一。
　　在李衛看來，未來10年的大洗牌中，只有“定位精準”的品牌才能生存。10年后，真正能夠傲立木地板行業的企業不過5-10家，能夠在消費者心目中數得上名號的品牌也就十幾個，而“宏耐”必定是其中的一個。
后來居上做大品牌
　　在中國木地板行業，宏耐不像圣象、德爾那樣按部就班、一點點地做大做強，仿佛是在一夜之間宏耐就變得赫赫有名，而此前，宏耐可謂名不見經傳。
　　在“宏耐”品牌創立之初，李衛仍醉心于他賴以發家的汽車零配件，木地板不過是客戶有需要時從德國進口來“倒賣”賺點差價的“副業”。誰知一次客戶的訂貨沒有提走，為了不賠本，李衛在麗澤橋畔開了一家店面，專門銷售這些“積壓品”，不料生意興隆，一發而不可收，“克隆”了不少店。
　　但宏耐地板仍然不是李衛的主業，一直到2000年，李衛在澳大利亞發現當地二手房交易相當活躍，似乎看到了木地板作為房地產下游“配件”的巨大商機，回國后決定放棄汽車零配件，轉而專心做“宏耐”。
　　“我已經失去了創立品牌的先機，宏耐幾乎無人知曉，而身邊一個個巨頭已經涌現出來，很多人都勸我別做了，根本趕不上了，但我相信機會永遠屬于有心人，市場總有夾縫可以供后來者鉆進去。”在2001年底的那個冬季里，當眾多品牌一轟而上面臨品質危機之時，李衛把宏耐地板鋪進了建國門地鐵站，經受2000萬人次的踐踏而“面不改色”，一時間宏耐聲名鵲起，成了“品質”的象征。
　　一個創立后即被“雪藏”的品牌，通過一次營銷的“借勢”，達到了后來居上的功效，這是李衛的與眾不同。
老板變身職業經理人
　　李衛更大的不同，是對于“宏耐”品牌的珍視大于自己的身份和榮譽。這體現在2002年他決定將宏耐60%的股份賣給大亞集團，在江蘇組建宏耐木業，自己從宏耐全資的老板變成了僅擁有40%股份的職業經理人。
　　“很多中國人固守一種理念：寧當雞頭，不當鳳尾。我卻不這么看。合資后的宏耐木業，建起了亞洲最大的生產線，年產量達到1500萬平方米，今年底可達到2000萬平方米，躋身全球單一木地板工廠前四名。我的股分少了，企業規模做大了，收益不一定少。”李衛說這話時，頗有些沾沾自喜。
　　李衛認為，宏耐不過是先走了一步很多企業必須走的發展之路。“今后的企業發展，無非三條路：一是自己發展走出陽光大道；二是加入大企業的聯合艦隊，借船出海；三是自生自滅，退出市場。宏耐選擇了借船出海的正確發展之路，因為我不想讓宏耐這個品牌在我手中消失。”
　　借助與大亞的合資，宏耐由一個銷售型企業變身為產供銷一體的經濟實體，形成了規模與品牌的雙贏。
像做奢侈品一樣做地板
　　“木地板屬于耐用消費品，是奢侈品，如果認識不到這一點，就只能是瞎做。”李衛如此評價他為此拼打了10年的木地板行業和他創立的宏耐品牌。
　　李衛認為，地板是人們在滿足了基本生活消費之后的額外需求，一般人消費起來有點“奢侈”，因此必須注重質量和服務。就如同瑞士的手表有特定的消費群一樣，地板品牌也需要找到自己的特定用戶群。“宏耐品牌就定位在城市中有文化、有穩定收入的年輕消費群，他們愿意接受現代生活方式，崇尚自然、健康，喜歡旅游、網上購物，樂于接受新鮮事物。”李衛表示，“在這個意義上說，宏耐不再是地板，而是代表著一種生活方式。”
　　正是靠精準的定位，宏耐經過10年的發展，已經成為木地板行業新生活時尚的代表性品牌。李衛認為，目前市場上幾千個木地板品牌不能算真正的“品牌”，只能叫做“名稱”，再過10年，人們能記住的廠家也許只剩5-10家，能認可的品牌也許只有十余個，但宏耐必定是其中的一個，因為宏耐永遠會堅持這樣一種經營理念：時尚與品質，通過口碑傳播，獲得持續發展。
　　就像宏耐今年初與NBA結成戰略合作伙伴一樣，李衛看中的不是短期效益，而是現在澆水、施肥，在三四年之后開花結果。 
奇思妙想
李衛趣談品牌打造與經營策略
　　■ 做企業首先要學會放棄。很多中國人有一個通病，芝麻西瓜都想抓，結果什么也抓不到。買賣不能什么都做，市場不能一網打盡，不舍得放棄就得不到想要的東西。
　　■ 雖然我已不是宏耐的大老板，但至今仍在宏耐有決策權。在一個企業里是否說了算，在于能力大小，而不在于股份多少。你股份再多，阻礙了企業的發展，也該退出；我股份很少，能帶著企業發展，就有掌控力。
　　■ 通過大浪淘沙能夠生存下來的企業不一定是最大的，但一定是有競爭力的，就像瑞士的手表，小而精。一個精明的企業家，總是能從市場夾縫里找到屬于自己的那片天空。那些失敗者，是因為只知道隨波逐流，沒有真正理解自己的企業在行業、產業里存在的價值。