地板企業：別讓渠道戰略規劃“走形”

　　很多地板企業在進行渠道營銷時經常會遇到一種難以解決的煩惱，即渠道戰略規劃得井井有條，但到了經銷商那里就“荒腔走板”，這是地板企業帶來不小的困惑。渠道戰略執行“跑偏”，其本質是渠道模式錯位，這也是渠道模式沖突的一種表現形式。渠道模式沖突主要動因有三個：渠道戰略越位、渠道戰略錯位、渠道戰略缺位。

地板企業：別讓渠道戰略規劃“走形”

　　渠道戰略越位是指地板企業在制定渠道戰略時，超越渠道的現有能力，或執行渠道戰略時手伸得過長，導致對渠道力量強制性過強；

　　渠道戰略錯位則是指渠道戰略的制定脫離市場實際，缺乏針對性、實效性和現實性；

　　渠道戰略缺位是指戰略模糊，沒有明確的渠道模式，執行起來更是缺乏統一操作規范，更容易導致渠道混亂。

　　那么，誰是渠道戰略的“歪曲者”?

　　“罪魁禍首”的源頭

　　鏡頭一：地板企業內部組織沖突，導致“政令”不暢，渠道戰略在“內耗”中被歪曲。

　　這種情況很常見，諸如地板企業總部經常要設置這樣兩個部門：一個是市場部(或企劃部)，一個是銷售部。這兩部門最容易產生摩擦，市場部擺不正位置，習慣于高銷售部一頭；銷售部則認為市場部是營銷組織體系內本部門的平行部門，憑什么老是“指手畫腳”?結果導致企業內部溝通不暢，銷售部可能不能深刻理會渠道戰略意圖，或者執行起來“我行我素”，對抗市場部。

　　鏡頭二：地板企業的“發言人”太多，地方銷售勢力無所適從。

　　這種情況是指地板企業營銷組織體系內各部門不能與基層“對口說話”，或者總部的多個部門對基層渠道“說話“，尤其是在市場部和銷售部各有“一套”、各執一詞情況下，就會把作為基層的地方銷售渠道商搞得無所適從，降低戰略執行效率不說，還容易產生執行上的歧義。

　　鏡頭三：“上有政策，下有對策”，地板企業雖是“強龍”卻難壓“地頭蛇”。

　　這種情況多發于地板企業的渠道戰略(包括渠道模式)觸及基層渠道的切身利益，而生產廠商與這些基層渠道的溝通不足，沒能明確渠道戰略能夠帶來的利益與機會，沒有給他們以合理的市場支持，導致基層代理/經銷商不愿配合，或簡單應付性的配合，使渠道戰略在執行時走了樣。這就是“矮子”＊＊“巨人”的原因，這種情況下渠道戰略也就變成了一盤難以下完的“棋”。

　　鏡頭四：“樹根”不動，搖“樹梢”，結果白“搖晃”。

　　地板企業在企業內部沒有做好充分的準備，或者在原來的組織體系下，就想發動一場“渠道革命”，結果下游渠道的變化導致上游生產廠商產生巨大的不適應，“牛鞭效應”顯現，導致生產經營受到極大的影響，甚至造成不必要的損失。

　　鏡頭五：渠道戰略拒絕“暴力化”執行。

　　很多地板企業習慣于以“命令”方式與基層渠道對話，并采取“順我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。這只是一種原始的合作意識，而新的形勢下則要有“渠道戰略合作伙伴”意識，具有這種意識對于合作雙方都有意義。

　　有效整合組織資源的“四大前提”

　　一、組織功能完善。衡量地板企業或其他渠道力量的組織架構是否合理，不是看部門機構是否其全，關鍵是要看渠道管理職能能否實現。按照職能需要設置組織機構，再根據崗位需求設置渠道管理人員，這對于整個渠道鏈都具有指導意義。這是生產廠商對渠道鏈下游各環節“說話”時，有相對應的接洽部門或人員，不至于只是空喊而沒有人去落實。

　　二、組織效率提升。組織效率能否提升,關鍵要看幾個重要因素：組織愿景、團隊激勵、渠道政策等方面。這不但要求地板企業企業內部具有組織效率，還要向企業外部渠道力量提供提升組織效率的能量“因子”，諸如為建立銷售激勵體系、為經銷商制定業務代表薪酬制度等。只有渠道鏈上每個組織力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。

　　三、內部溝通到位。地板企業開展渠道模式規劃或轉型，離不開縱向溝通與橫向溝通。縱向溝通就是與渠道價值鏈上各渠道的充分溝通，而橫向溝通則是知生產廠商內部各職能部門之間的深度溝通，溝通要“橫向到邊，縱向到底”，使橫向溝通服務于縱向溝通。

　　四、資源整合到位。地板企業對資源的整合應該是一個立竿見影的“快拳”，這不但是給自己信心，更是給渠道鏈執行層、基層以信心，否則必然導致渠道模式的混沌狀態，甚至導致渠道戰略的失敗。其實，這也是一個資源調度和應用問題，必須把有效資源輸出給執行層、基層渠道力量。