地板行業：沖破“洗牌困境” 超越傳統競爭

前言

   地板行業的競爭激烈程度一直高居建材行業之首，07年地板行業的競爭更是強于往年。在07年行業增速放緩甚至品類負增長與前幾年行業整體高速增長的鮮明對比下，“洗牌”這個詞再次成為了行業熱門話題。
   從05年就喊起的“洗牌”口號，08年真的會來臨嗎？07年的市場蕭條是否寓意著“洗牌”的真正開始？如果“洗牌”的假設成立，行業領軍品牌能否從中獲取更多的市場份額，一線品牌誰會異軍突起？三線品牌誰將被新一輪洗牌邊緣化？……
   我認為“洗牌”與地板行業自身的產業屬性有著極大的關聯性。或許我們可以以“行業洗牌”為突破口，把脈地板業所面臨的諸多營銷問題，提出最具實戰意義的解決之道。
   帶著一連串的問題，我們將從地板行業特性，驅動地板洗牌因素，地板營銷誤區、競爭陷阱等三大方面進深入分析，并通過戰略創新與運營效益的比對，以及兩種戰略創新工具的介紹，從另外一個維度啟發地板品牌經營者對08年整體運營部署的思考。
   注：在探討“行業洗牌”之前，我想對“行業洗牌”的概念加以一個明確的界定，我們此處談論的行業洗牌現象所指的是使行業的發展更加趨向集中，并不包括行業發展初期及行業集中化后發生的品牌排名順序的變化。

   “地板洗牌”你準備好了嗎？
   地板行業屬于典型的零散型行業。在中國，零散型行業存在于經濟活動的很多領域中，如在小家電、電動車、零售業、服務業、木材和金屬制造業以及新起的行業中十分普遍。從其他行業的發展規律來看，從零散走向集中這是必然的規律。因此，地板行業的洗牌也是必然的趨勢。
零散型行業向集中、成熟行業的發展一般需要經歷以下三個階段（如圖1），當地板企業家了解這些規律后，面對“行業洗牌”現象時會更加理性！

   （注：行業的發展也存在衰退期，主要是伴隨消費需求變化和新興替代品類的誕生而出現，涉及因素較多，此處并不展開討論。）

   第一階段  自然增長階段
   地板行業經過短短十多年的發展，一直保持高速增長的態勢，除了行業自身環境的影響之外，當然也要歸功于中國經濟高速發展的大環境。在整個國體經濟水平高速增長的階段，消費需求得以迅速放大，地板行業的確抓住了機遇。中國的很多地板企業也都抓住了發展的機遇，基本都呈現出高速增長的態勢，這個階段，大家都在瘋狂增長，包括新進入者。06年以前地板企業的高增長率其實是一種典型的行業自然增長階段的特征。
   『階段特征』迅速發展，高利潤，新進入者多，行業競爭無序

   第二階段  擠壓增長階段
   當受外部環境影響行業增速逐步放緩（仍保持相對較高的增速），行業新進入者的數量仍在增加，地板產能絕對大于市場需求或行業內部受到替代品的嚴重威脅時，企業則被動的從自然增長階段過渡到擠壓增長階段。進入擠壓增長階段，對于地板企業而言，既是機遇也是風險。而此時，地板行業整體發展速度與行業整體運營水平相對落后的不對稱性，則導致很多企業暴露出一系列的問題，運營風險逐漸增大，因此對于大多數地板企業而言，風險要大于機遇。運營水平相對較高或者戰略革新成功的企業，在此階段內繼續保持上揚的勢頭；而運營水平落后的企業，往往短期平緩維持，如不變革，最終難逃急劇下滑的厄運。
   『階段特征』增長相對減緩，行業平均利潤降低，市場競爭劇烈，大量品牌消失

   第三階段  穩步發展階段
   經過擠壓增長階段，大多企業被洗牌邊緣化，逐步被淘汰。地板行業最終將會步入穩步發展階段，此階段行業集中度將大幅提高，行業前10名的市場份額將迅速提升。而步入穩步發展階段后，則意味行業格局的相對穩定。穩定并不代表壟斷或一成不變，黑馬并不局限在任何階段出現，行業的市場競爭依然存在，而且依然會十分激烈，因為這就是市場，物競天擇、適者生存的商業生存法則描述的正是商業活動規律的本質。此階段不同的則是競爭的方式有所變換，并不僅限于低級的價格競爭，將會延伸至規模、技術創新、資源、資本運作等領域，同時行業的進入壁壘逐漸提高。
   『階段特征』穩步發展，行業利潤合理化，新進入者減少，品牌格局相對穩定，規模、創新、資本成為競爭關鍵詞

   說到這里，可能有人會問，難道地板行業的“洗牌”已經發生？是的，的確如此，“洗牌”原來就在我們身邊！擠壓增長階段就是行業人士所關注的“洗牌”階段。“洗牌”并不是一個臨界狀態，而是營銷環境變遷中的一個階段特征，是任何行業發展必經的一個周期，一個成熟的行業都是要經過一輪甚至數輪的行業大洗牌才能形成。
   上帝是公平的，正如大地震的宏觀前兆，家禽習性的異常，臨震前的地聲和地光等，這些都是在告訴人們災難的到來。而商業運營活動更是如此，規律表明大多品牌消失是在擠壓增長階段的中后期發生，因此留給企業的緩沖周期將會更加充分，但是和天災同樣殘酷的是，商業競爭的結果也是只有“存”和“亡”！
   “洗牌”并不可怕，可怕的是還沒有意識到它的到來！問題的關鍵不是“洗牌”到底是什么時候真正開始，而是你是否已經做好了準備？
   因此，了解驅動行業洗牌的因素和面對營銷環境的變遷如何應對，這對企業家而言非常必要，也是本文內容的核心。
   是誰在促使行業洗牌？
   近期，PE（私人股權投資，Private Equity 的簡稱）對地板行業的興趣引發了行業媒體的廣泛關注，爭相報導。有報道稱：行業洗牌近在咫尺，地板行業已進入資本運作階段……
我認為，資本進入地板行業的確會有利于行業的發展：
   首先，肯定的是會有較好的社會效應，利國利民；
   其次，戰略資本的介入應該加速企業對產業鏈的變革，形成產業鏈的前、后向延伸一體化，加大企業對上下游資源的掌控；
   再者，企業間并購的幾率會大大提升，受到PE青睞的企業會向超規模企業的方向發展。
從某種意義上說，戰略資本的進入會促使行業洗牌進程的加速。對于后兩者而言，從另一個角度分析，如果資本介入不能轉化為企業內部優勢，資本的進入并沒有太大意義，這仍然要取決于企業。對于現階段的中國地板企業能真正擔此重任的有幾個呢？因此，對于行業進入“資本運作階段”的定論，我認為為時過早。
   有觀點認為：原料資源的稀缺性，國內宏觀政策的導向性，國際競爭法規的限制性，導致國內市場競爭的激烈，行業運營成本的節節攀升和行業平均利潤的日趨下滑，將會急劇引發行業洗牌現象。
   我贊同這樣的觀點，但我認為不夠全面。
   研究表明，通常情況下影響地板行業發展的因素包括兩大方面：外部因素和內部因素。
外部因素屬于系統風險，也叫不可分散風險或不可規避風險，泛指行業內所有企業共同面臨的環境變化，具有不可控制性的特征。如原料資源的匱乏，運營成本的上漲，宏觀經濟的導向，法規政策的調控，消費需求的變化，渠道資源的稀缺，戰略資本的介入等。
   內部因素通常指企業參與市場競爭的能力，屬于可控變數，具有一定的可控性。如，采購、研發、生產、營銷、服務、人才、管理等。
   外部因素主要表現的是行業外部環境變化對行業內部帶來的影響，對于不同的企業而言，這種環境變遷或是威脅或是機遇。在某種意義上說，外部因素對行業的洗牌是有促進作用的。但從根本上說，外部因素并不是驅動行業洗牌的直接因素。
   那么內部因素是不是直接驅動行業洗牌的因素呢？
   回顧一下，三年前的強化品類，圣象地板的市場表現是否已經遙遙領先行業其他一線品牌？圣象的規模和實力不夠嗎？圣象沒有足夠的資本嗎？行業內還有比圣象還要領先的運營效益嗎？那么，為什么沒有發生行業大洗牌的現象。原因就是，內部因素可以促進行業、企業的發展，但也不是驅動行業洗牌的決定因素。設想一下，把上面的那些問題放在今天提出，得到的答案還是一樣！
  

圖片2

   當我們將地板行業的外部因素和內部因素結合深入分析時發現（如圖2），在外部因素給行業發展帶來風險或機遇，即營銷環境發生變遷時，以內部因素為基礎產生的風險向機遇轉化，以至形成企業內部優勢的能力，這才是真正驅動地板行業洗牌的因素。
   對洗牌和洗牌驅動因素，我們可以通過這樣的比喻去理解：原本一個很大的金礦有2000人在人工開采，每個人都是一個獨立單位各自工作，后來其中有150人分別得到高人的指點或者自行總結，其中100人領悟了其中的道理，掌握了精湛的開采技術，制造了開采設備，同時100人在周邊還勘測出許多更大的金礦。隨著時間的推移，這100人的競爭優勢日益明顯，以至影響到其他的1900人。迫于無奈，這1900人中有的提前退休回家養老了，有的干脆去挖煤礦了，另外得到高人指點但沒有領悟其中道理的50人成了這100人中的助手。這個過程就是洗牌，“開采技術、制造開采設備、勘測到其他金礦”就是洗牌驅動因素，誰掌握了這種能力誰就是那100人。可能有人會說，難道“高人的指點”不是真正的   洗牌驅動因素嗎？可惜不是，否則那50人不會淪為助手的！
   洗牌的本質就是凈化行業競爭水平，是行業進步的一種表現。當行業從屬企業的這種風險抵御能力轉化為企業內部優勢，并且企業間的內部優勢形成巨大差距時，洗牌現象便會迅速爆發。這種能力也可以簡單的理解為企業的競爭優勢，這也正是地板行業多數企業所不具備的。在地板行業，它將會在特定的環境下產生，是以戰略創新為原點，通過戰略定位形成一系列配稱的運營活動的體系，可能會對行業價值鏈或者企業價值鏈產生重大革新，最終形成企業獨特的競爭優勢。
   注：行業價值鏈：上游原料供應商—制造商—流通商—消費者
   企業價值鏈：研發—采購/采購物流—制造/運行—營銷—分銷/分銷物流—售后服務
   值得關注的是，這種能力不僅是驅動行業洗牌的因素，也是幫助企業走出洗牌困境，建立起能夠使企業持續發展，勝出競爭對手的一種競爭優勢。
   歸根結底，洗牌的操縱者還是企業，是具備競爭優勢的企業。可能是一個、兩個或者多個。我們期待英雄的出現，但是結果告訴我們，很難！這也是地板行業面臨的營銷問題之一。

 

   “地板洗牌”面臨的困境
   現階段的地板行業主要呈現如下特征：
   1.行業發展前景較為樂觀，消費需求的變化，導致品類發展的不均衡性，但并不影響市場總量，市場潛在需求量仍會持續放大。
   2.同大多建材產品一樣，地板行業屬于消費者低關注度、不經常使用的深涉性行業，也就是說消費者對該行業的認知處于極度不安全的狀態。
   3.行業平均利潤率相對較高，進入壁壘低，退出成本相對較低，行業新進入者不斷涌現，市場競爭異常激烈。
   4.多數品牌是在2000年以后誕生，品牌經營者的營銷素質參差不齊，行業整體營銷水平相對落后。
   5.品牌格局呈現諸侯分爭的局面，區域性品牌密集分布，嚴格意義上的全國性品牌尚未形成，全國競爭難易指數大于區域競爭。
   6.為數不多的品牌開始關注到創新的重要性，但行業整體創新意識依然薄弱，導致模仿成為地板行業運營活動的關鍵詞，每個企業提供全部或者近乎全部相同的產品種類、特色和服務，都利用所有的銷售渠道，就連工廠布置也相同，運營活動中到處充存在著模仿的身影。
   7.盡管各級行業協會出臺了各種管理規范、標準，但市場競爭無序的現狀仍表現出市場管理手段的不足，同時也給消費者又增加了不安全的認知。
   可以用“市場巨大，諸侯分爭，競爭無序，模仿趨同 ”這16個字對地板行業特性加以概括。有些現象是一個成長型行業都普遍存在或者都必須經歷的過程，很難依靠企業個體去改變，這是可以理解的。但是對于“模仿”，這絕大多數都是企業自身行為，在行業發展初期，可以容忍。但是，在行業發展十多年后，當“模仿跟進型”企業占據行業主體時，這不僅制約了行業成熟化的進程，同時也限制了   “模仿跟進型”企業自身的發展。
   可能，地板企業自身也不愿意立足于這樣的定位，也希望或曾經嘗試走出這樣的一種現狀。那么是什么原因導致行業“模仿趨同”的呢？
   我認為有三個原因：
   第一，業內多數企業并未設置研發機構，技術創新能力極度貧乏，多依靠第三方（或上游供應商或同行或外聘掌握核心技術的個人）轉讓技術進行生產制造。而這些技術由專利持有者轉讓給多家。甚至企業連技術轉讓都不要，市場什么技術流行，就做什么也不管是否符合標準，這是行業產品同質化最更本的原因。
   第二，地板企業在自然增長階段高增長、高利潤的環境中，生存危機的壓力并不大，同時“兩高”現象掩蓋了一些營銷、人才、管理隱患的及時暴露。當時的地板企業并未注重營銷、管理人才的引進、培養機制。盡管有些地板企業家具備一定的素養，但是，企業畢竟不是一個人在運營的。三年前，地板企業沒有市場、企劃、培訓部門的舉不勝數，地板從業人員的整體素質相對偏低這也是行業普遍認同的觀點。這種狀況下，模仿可能是最快捷的途徑了。
   第三，也是最重要的一點，地板企業一味追求運營效益，試圖尋求關鍵運營活動上的最佳效益，以至催生了企業戰略的趨同化。一句話總結：地板企業沒有戰略定位！
這不是信口開河！多年來，地板企業一直信奉的營銷思想是標桿思維，追求運營效益的最大化。運營效益意味著在進行相似的運營活動時，企業比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數量的可以使企業更好地利用其投入的做法，這是典型的縱向思維。
   地板企業一直關注競爭對手的幾項關鍵的運營活動，然后盡可能的模仿甚至企圖超越。你做仿實木地板我也做；你打納米抗菌概念我打銀離子抗菌；你推多層實木，我推純實木；你的終端面積大、形象好，我的比你更大更靚；你降1塊錢我降2塊錢……這樣的現象在地板行業比比皆是，最終的結果無非是企業的運營成本急劇上漲，利潤迅速下降。更有甚者提出，“未來地板行業的競爭將是系統的、全方位的超級競爭……”。但怎么做到“全方位的超級競爭”，你能告訴我嗎？
   從長久來看，以上的現象和觀點都是危險而錯誤的，它們正在導致越來越多的地板企業走上互相摧毀式的競爭陷阱，不利于行業，無利于企業。對于領導品牌來說，很難拉大與跟進品牌的差距；對于企圖超越的品牌而言，又很難脫穎而出。這也是為什么我們說，行業洗牌操縱者在現階段較難出現的根源。因此，若想成為行業洗牌驅動者，獲得持久競爭優勢，地板企業就必須改變原有營銷思想，打破傳統競爭模式。

   戰略創新——打破“洗牌困境”的尷尬
   創造卓越績效是所有企業的首要目標，運營效益和戰略對于企業實現這一目標都至為關鍵，但兩者的作用方式不同。通過兩者的比對分析，這種不同可能會更加清楚。
   運營效益
   波特在解釋什么是戰略時曾經做過這樣的假設（如圖3），假定有一條生產率邊界，它是任一時間現有的所有最佳實踐之和，可以把它視為企業在既定成本下運用當前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某種產品或服務所能創造的最大價值。生產率邊界既適用于各項單獨的運營活動，也適用于如訂單處理和生產制造之類的互為關聯的群體性運營活動，甚至適用于整個企業的所有運營活動。每當企業改善了運營效益，就在向生產率邊界靠攏。這樣做可能需要資本投入、不同的員工隊伍，或者僅僅是新的管理方式。

圖3

   * 圖3中虛線部分為變化后狀態。隨著新技術和新的管理方法的開發，以及新投入的出現，生產率邊界就經常性地向外拓展。當A企業在逐漸靠近生產率邊界的過程中，運營效益大為改善，但是此時競爭對手也在改善運營效益，當A企業與競爭對手運營效益差距逐漸縮小時，A企業只能無奈的受困于持續的低利潤中。
   對于地板企業而言，在行業發展初期，由于大家普遍距離生產率邊界較遠，運營還是大有提升的余地，甚至在某些運營活動成為制約企業發展的瓶頸。因此，很多企業憑借運營效益的差異體現出成本和質量上的優勢，在階段內幫助企業獲取了差異帶來的盈利優勢。因此，運營效益倍受眾多的地板企業的青睞，甚至常被當作“戰略高度”看待。
   80年代，日本企業曾向全球發動了一場運營效益的革命，開創了諸如全面質量管理和持續改進的實踐。結果在之后的很多年里，日本企業在內部運營上都獲得了巨大的成本和質量優勢。然而隨著競爭對手與日本企業運營效益的差距逐漸縮小，日本企業愈加陷入了它們自設的陷阱，如今正面臨收益遞減的處境。
   還有很多其他行業的案例均表明，幾乎沒有哪個企業能在長時間內憑借運營效益贏得競爭，而要維持自己的領先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于最佳實踐會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。那些在多重環境下都適用的解決方案，最通行的解決方案擴散的速度也最快。
   同時，正是運營活動變得越通行，當競爭各方在質量、生產周期或供應商伙伴關系上互為模仿各自的改善做法時，戰略就會趨同，競爭就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。單單基于運營效益之上的競爭是互相摧毀式的競爭，最終導致消磨戰，只有通過限制競爭的方式才能遏制。
   說到這里，我們可以對運營效益做一個總結評估了，并不是說忽略運營效益的作用，或者要摒棄運營效益。只是對于地板行業長期發展而言，要想驅動行業洗牌，僅靠追求運營效益是不利于行業發展的，也無法讓企業獲取持續發展的競爭優勢。

   戰略創新
   與運營效益不同的是，戰略創新意味著要求企業進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。是通過構建一套獨具的運營活動，去創建一個價值獨特的定位。在這里，運營效益只是獲取可持續競爭優勢的基本條件。
   波特在談到“重新發現戰略”時，提及“為什么許多公司沒有戰略？為什么管理者回避做出戰略選擇？或者管理者曾經做出過選擇，卻常常讓戰略逐步退化或變得模糊不清？”。他也給我們做出了這樣的解答，“人們通常總以為對戰略的威脅都來自企業外部，緣于行業技術的不斷革新或者競爭對手行為的變化。盡管外部的變化可能是個問題，但是對戰略的最大威脅往往來自企業內部。”
的確，追求運營效益的改善總是對企業充滿著誘惑，因為它實實在在，并且很容易付諸實施。同時，正是因為企業內部長期潛藏的運營效益至上的觀念，過于注重和依賴運營效益的作用，從而疏于了對戰略創新的把握。
   “管理者對戰略選擇的必要性一直存在疑惑。當許多企業遠離生產率邊界運作時，戰略選擇看似毫無必要。一家運作良好的企業似乎能同時在各個方面擊敗效率低下的對手。”地板行業眾多的企業家可能都會心存疑慮，都會有同樣的想法。但是通過我們前幾篇章的深入分析，地板品牌經營者應該意識到戰略創新對于行業發展以及幫助企業走出洗牌困境，獲取可持續競爭優勢的重要性了。
   戰略創新與運營效益最大的不同在于：戰略創新是有目的地選擇一整套不同于競爭對手的運營活動，以創造一種獨特的價值組合，從而幫助企業獲取可持續競爭優勢。這主要得益于以下三個原則的保障：
   定位：找到與競爭對手不同的價值提供，在競爭中贏得顧客認同。
   取舍：選擇做什么，以及更重要的——選擇不做什么，以威懾競爭對手的跟進、復制行為。
   配稱：圍繞定位選擇，取舍后需要做哪些事情，配置各項運營活動，并注重各項運營活動的關聯性，即將所有運營活動整合在一起，形成一條動態的運營活動鏈，設置競爭對手模仿跟進的壁壘。
   也就是說，戰略創新將會幫助企業突破傳統競爭范疇，超越競爭！

   地板行業戰略創新的兩種工具
   戰略創新工具一：價值創新法
   所有研究表明，高成長性企業感興趣的并不是如何趕超或打敗競爭對手，而是在創造與眾不同的價值曲線。
   價值創新法正是通過對消費者需求的不斷審視：
   在我們視為理所當然的因素中，哪些應該淘汰？
   哪些因素應該降到行業標準之下？
   哪些因素應該大幅提高到行業標準之上？
   哪些因素應該是行業從未提供過，我們可以創造的？
   以消費需求為出發點，通過以上問題提煉出的“消除、減少、提升、創造”四項行為，創造一條與眾不同的價值曲線。而波特所說的戰略定位，正好由價值曲線能夠形象的描繪出來。
   傳統戰略邏輯關心的是“如何擊敗競爭對手”。當企業把競爭對手作為設計戰略的唯一參照時，競爭對手之間針鋒相對，刻意相互模仿，以求在同樣游戲規則下打敗競爭者的行為就在所難免，而價值創新所遵從的是另一種戰略邏輯。價值創新不是一味地求新求奇，否則就會使創新失去意義。價值創新的著力點是在較大范圍內（而不是在傳統的細分市場中）發現并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。
   談價值創新法不得不提戰略案例經典——美國西南航空公司，西南航空公司的價值曲線（如圖4）與航空業中的其他企業截然不同。實際上，它與汽車運輸的共同之處遠遠超過了它與其他航空公司的相同之處。
   西南航空公司的戰略創新主要表現在：
   1、定位的準確：定位給價格敏感（低廉的票價）和圖方便（頻繁的班次）的消費者服務。
   2、消除：不提供餐飲，不指定座位，不提供跨航線行李轉運或高級艙位服務這些被視為理所當然的因素。
   3、減少：不提供遠程航線，只在中等城市和大城市的二級機場之間提供短程、低成本和點對點的服務；縮減飛機停靠在登機門的周轉時間，只有15分鐘；鼓勵乘客跳過旅行社直接到自動售票機上購買機票，省掉支付給旅行社的傭金。

 

圖4

   4、提升：提高了服務的親和度；富有競爭力的薪資體系保障經驗豐富的運營人員；統一購買波音737飛機，提高了維護效率。
   5、創造：低廉的價格、頻繁的班次、便捷的航空旅行體驗是航空業從未有過的。
   西南航空公司通過價值創新法，依賴這套特制的運營活動，建立起一個獨特而有價值的戰略定位。在西南航空公司服務的航線上，其他提供全面服務的航空公司，都無法提供如此便利或低成本的服務。由于事先解決好了競爭定位，西南航空的內部運營產出可以有效地被外部接受而轉化為巨大業績，其市值比美國三大航空公司總和的三倍還高，是“9•11”事件后美國航空業唯一不受政府補貼且保持盈利的公司，1997～2006連續十年獲評“美國最值得尊敬的公司”。
   這樣的公司能不成功嗎？那么，地板品牌的經營者們，我們是不是也能用審視的眼光對消費者需求發出提問，然后用“消除、減少、提升、創造”的價值創新法勾勒一條屬于自己的價值曲線呢？

   戰略創新工具二：水平營銷法
   水平營銷法是根源于愛德華•德•波諾博士推崇的《水平思維》，這是一套創新性的思維方法，它依托營銷人員創造性思維，通過對市場需求、產品或經營方式進行創意性的組合開辟了消費者新的需求，重新定義了市場的亞品類，超越了現有的競爭范疇。
   水平營銷法遵循三個簡單的步驟：
   第一步：選擇一個焦點進行橫向置換；
   第二步：進行橫向置換以形成邏輯思維的中斷即思維空白；
   第三步：考慮聯結該思維空白的方法；
   例如（如圖5）：
   第一步：“花”是一個焦點，對“花會凋謝”的橫向置換的結果可能是“花永不凋謝”
   （這樣的想法也可能是沒有意義的，但它是啟發性的。）
   第二步：在“花”和“永不凋謝”之間存在一種空白
   （這個空白看起來是個問題，實際上卻是創造力的來源。）
   第三步：花在什么情況下永不凋謝？假如是一朵花是用塑料或布做的，那么它就會永不凋謝。
   （我們找到了一個新的概念——“假花”，于是聯結建立起來了，空白也消失了。）

 

圖5

   選擇焦點包括三個層面：市場需求－產品－其余的營銷組合
   橫向置換的六種技巧：替代、反轉、組合、夸張、去除、換序
   地板行業水平營銷法的工具表

   * 運用水平營銷法得到結果，通常是在改變行業的現行規則，這正是戰略創新思考的起點。地板品牌經營者不妨試試上表的內容填寫，相信對你會有啟發！
   通過對地板行業洗牌的分析以及面對行業洗牌困境時如何應對的闡述，我想地板品牌經營者們應該有一個清晰的思路了。其實，地板洗牌畢竟只是行業發展過程中的一個轉折點，只要有所準備，不要太多顧慮。力爭成為行業洗牌驅動者（沖出洗牌困境），獲取可持續競爭優勢（超越競爭），這才是企業發展的根本。
   最后，我想告訴廣大的中小地板企業：
   ●洗牌并不是行業領導品牌的游戲！
   ●洗掉的并不一定就是實力較弱、規模較小的品牌，而是沒有任何準備的品牌！
   我也想告誡現階段的行業領導品牌：不要輕視你身邊的每一位競爭對手！