從家裝供應鏈兩大陣營到五大痛點，如何構建供應鏈競爭力

家裝供應鏈分為兩大陣營，也有五大痛點，本文試圖結合案例解析如何構建供應鏈的競爭力。

供應鏈兩大陣營

傳統裝修主要供應鏈合作模式有：廠家集采，進場自賣，代購模式，集采半包模式。現在大型裝企與品牌材料商的戰略合作增多，如相互參股，保底銷售等。

而互聯網家裝供應鏈分為兩派：一是選用大牌產品，如愛空間、我愛我家網、有住網、積木家（原蘑菇裝修）等；二是OEM，就是代工，簡單理解就是我下訂單你生產，然后貼我的品牌，這里代表有塞納春天整體家裝、樂豪斯裝飾、盛世樂居。

選用大牌用戶更容易信任

優勢明顯，大牌本身就有品牌知名度，用戶的品牌認知度高了易產生信任感，當你把這些大牌都集合在一起時，用戶對你的產品也就更容易產生信任。

誠然，在目前的市場，品牌響亮不一定是品質最好，或者性價比最高，但品牌背后的信任不是OEM那么容易建立起來的，比如蘋果手機、海爾電器、大眾汽車。另外，產品的附加值還有售后服務，這是大牌的優勢，價格貴也包含了服務的溢價。

劣勢就是價格不是那么容易談下來，大牌的服務、運營、廣告等都有高成本，這也就是后面要談的問題，比如通過F2C集采降低價格。

OEM易掌控價格

在家樂福等大型超市，面條、食品等一些生活品是超市自有品牌或打著特供字樣。這些OEM的產品有幾個特點，一是銷量大，二是價格低，三是產品附加值低。

2013年9月成立的零售連鎖店名創優品，在兩年多時間里，在全球開了1400多家連鎖店，2015年銷售額超過了50億元。其控制了商品的設計核心力，除了食品外，全部使用MINISO（名創優品）的品牌；另外每次都是大規模采購，并且是一次性付款買斷，再將自身的毛利定為8%，門店只加價32%—38%，最終的零售價只有別人出廠價的90%—97%。

OEM最大的一個問題就是用戶的品牌認知度很低，基本沒聽過，多是走低端路線打價格戰。不過相比高頻行業，材料的品牌知名度沒那么高，一個品類里，用戶熟悉的就那么一兩個。

如果OEM在品牌包裝、產品設計、店面陳列及宣傳片、VI系統等方面下番工夫還是可以“以假亂真”充名牌，這樣更容易讓用戶接受你，但最終還是看產品的品質和質量。

互聯網家裝也會部分OEM

一名業內人士曾透露了品牌建材OEM的潛規則：“目前一部分品牌的建材是貼牌的，從材質、性價比來說，很有可能還不如二三線品牌。我們給大國企蓋樓、裝修都會使用質量過硬的二三線品牌，可是消費者意識不到這個問題，他們寧愿相信瘦死的駱駝比馬大。”

這是實話，現在雖然主要的互聯網家裝都是以大牌材料為主，但也會用OEM材料，以定制品為主，如櫥柜、木門、五金等，對外宣稱為“特供”。

一旦互聯網家裝公司發展起來了，運營管理體系健全，品牌知名度高了，市場也很成熟了，那么就容易催生爆款，主材需求量會很大，就有可能出現貼牌情況。楊鐵男曾說過：“我未來可能會考慮把整個產業鏈再往后延，去做有住的地板和油漆。”

這也正是一些二三線品牌的材料商擔心的：“裝修公司大到一定程度，會甩了你。采購量大，可以貼牌，或者找更大的品牌合作。”

但要注意OEM一個前提，就是品牌知名度相對較高，而且材料需求量大。前者解決用戶認知的問題，后者解決貼牌時降低成本的問題。

另外，還要平衡OEM和規模化F2C，適當的品牌背書是要有的。

供應鏈的五大痛點

知者家裝研究院首席研究官穆峰在其著作《“顛覆”傳統裝修，互聯網家裝的實踐論（第二版）》一書中總結了家裝供應鏈的五大痛點。

一、集采量不多，價格下不來

這不需要多解釋，F2C集采量不夠的話，生產、物流、配送、安裝及售后的成本都比較高。如果一條生產線，只給你供貨，那可想而知成本有多低。但要注意產量增加時，邊際成本是先減少后增加，那和規模經濟的平衡點要找準。總之，有銷量才是最好的供應鏈管理。

衛哲從企業角度來講，有三類規模效應，分為3平方公里規模效應、同城規模效應、全國規模效應。穆峰認為就家裝而言，服務用戶和落地執行是同城規模效應，甚至是5平方公里規模效應，而供應鏈是區域也是全國規模效應。互聯網家裝必須要建立差異化優勢、品牌認知優勢、成本優勢、效率優勢和區域規模優勢。

二、標準化不足，運營成本高

如果不是標準化產品，一味壓價是沒有意義的，這也是互聯網家裝的整包產品可以做到低價的一個原因，最大化減少同一產品的花色、樣式選擇，并對非標產品進行標準化改造，通過工業化的大規模生產和標準化服務降低成本。

比如北京檸檬設計致力于非標產品的標準化設計研發，從設計切入，只要訂購板材和五金，通過家具模塊化就能達到標準化。這里有個基礎是：板式家具需要其他部門配合才能規模化，現場得支持解決。而產品模型成型以后，前端銷售人員就可充當設計師。

三、無共贏基礎，工期沒保證

不要一味砍價，而忽略了供應鏈的服務成本和前提條件，看似這些和你無關，但合作方都會納入評估體系，在銷量達不到要求的情況下，合作成為雞肋，難以持續。正如我愛我家網CEO馬自強所言：“供應鏈管理不是簡單的供應商管理，也不是簡單的以量壓價，而是要為廠商創造降低成本的條件，創造提高效率的條件。”

派的門總經理譚萍曾跟穆峰義憤填膺地吐槽：“套餐里為什么就得壓縮定制品的價格，定制品活該嗎？供應商太可憐了。定制品的服務成本最高。”

這樣一來，你掙了供應商應得的那部分利潤，他可能會在你看不到的地方補回來。雙方合作也會磕磕絆絆，協同運營效率低，材料不能及時供應，工期自會受影響。

四、物流短板大，退補貨麻煩

目前供應鏈管理有四大難點：運營成本太高，實效慢工期無保證，難以協同運營效率低，還有退補貨慢損失無保證。

其中，在物流倉儲配送階段的短板尤其明顯，確實F2C可以降低家居產品的出廠價，但物流、損耗、倉儲、換補貨等成本又拉高了最終成本，包括換貨、補貨導致的工地延期用戶體驗變差，甚至還有延期賠償款，尤其是配送地市場每月單量還不大時。

互聯網家裝在起步階段，材料配送主要依靠廠家的合作伙伴，單量少也不用建倉；一旦達到一定規模，也都會建倉，但干線物流配送還是主要依賴于第三方解決。

五、不愿意取舍，沒有核心點

家裝行業是一條非標的產業鏈，長且復雜，包括上游的材料商、平臺、家裝公司、消費者等，這又涉及設計、施工、驗收、售后等多個環節。而供應鏈在里面扮演了流程最復雜、牽扯面最廣、利潤最大貢獻者的角色，對整包的工期進度起了決定作用。

供應鏈要做好，會面臨各種問題，單就標準化產品、物流、售后等需要專業人士去做，家裝產業鏈條過長，屬于你的極致產品可能只有一個，或設計、或施工、或供應鏈，亦或做足夠垂直，做好一個就夠了。

以塞納春天為例看如何打造供應鏈

塞納春天以打造柔性供應鏈為核心競爭力的互聯網家裝平臺，主打699/平米超高性價比裝修套餐包，目前已有100多個城市加盟，以及北京、廣州、重慶、鄭州、杭州、新鄉、深圳等9個直營店面。

一、為什么跑的這么快

從2015年下半年到2016年上半年，塞納春天應該算是互聯網家裝領域開城拓地最多的，原因為何？知者家裝研究院首席研究官（CRO）穆峰曾在2016年有分析：

（1）需求的土壤肥沃：2015年，互聯網家裝火了以后，整個二三四線城市中等裝修公司的迫切轉型需求，愛空間要有創業能力的職業經理人，有住搞社區店，而針對這類中等規模的不大也不小的裝修公司還沒有合適的轉型途徑。

（2）解決線上流量痛點：提供天貓京東淘寶線上導流，這是加盟商的痛點，彌補其線上短板。

（3）賺錢的理念：理念很簡單，讓加盟商賺錢，30%的毛利，不談互聯網思維，也不談使命愿景，先談賺錢，對這些老板們誘惑很大。2015年，西安家居樂王昌文加盟塞納春天后又簽下濟南和銀川。

（4）OEM價格優勢：整包產品賣塞納春天的自主品牌材料，砍掉品牌溢價，產品性價比高。

（5）銷售能力及基因很強：劉姥姥及其團隊一開始做小伙伴電商，網上賣材料，當時整個團隊的基因偏銷售，再加上善于包裝、借勢、整合資源，以及較高的銷售提成，使得團隊的干勁很足。

可以看出，就塞納春天內部來說，對加盟商核心的利益訴求來自于兩個方面：一是線上流量的供給，二是OEM的供應鏈價格優勢。

二、供應鏈的六個相對優勢

（1）集采量大：小伙伴電商解決一部分量，互聯網家裝再解決一部分量，采購的優勢明顯。目前，小伙伴電商在京東上已經形成了木門等品類優勢。

（2）標準化程度高：塞納春天目前打造了自有品牌全品類供應鏈體系，在全國設有9大生產基地，木門、吊頂、衛浴、燈飾、地板、壁紙、暖氣、窗簾、櫥柜等各品類自主品牌，以及20個合作工廠，也有如木門是自有工廠，標準化下單，規模化集采，保證價格優勢。

（3）專業的供應鏈分工運營體系：塞納春天供應鏈事業部目前擁有30人的團隊，分為銷售、采購、工程、設計4大職能小組，如銷售部由客服組、物流組、倉儲組組成，承擔了公司線下體驗館套餐主材的銷售、配送及售后工作；采購部則通過精細化的采購流程保證品質。

（4）互聯網建材＋互聯網家裝優勢互補：塞納春天的“一店一城、一城百店”互聯網建材是線上線下賣建材，線上有其經營多年的小伙伴電商，線下的店仍然搞加盟，或者能解決三個問題：

一是解決了線上部分建材的落地和體驗問題；二是線上線下＋整包提升銷量，再次強化供應鏈優勢；三是與互聯網家裝的加盟打通，為加盟商配套倉儲，即互聯網家裝的加盟商和互聯網建材的加盟商共生共榮。

（5）物流體系實現次日達：資料介紹塞納春天有10大倉儲基地，在廣州、佛山、鄭州、北京等重要中轉城市設有倉儲中心，之后還將向西北和東北市場覆蓋，實現發貨“次日達”。

（6）ERP智能下單管理系統保證效率：通過信息化保證供應鏈的高效、準確及實現動態化庫存管理，朝著智能化方向努力。

三、存在的四個挑戰

知者家裝研究院首席研究官穆峰認為塞納春天存在四個挑戰：

（1）供應鏈的品質管控任重道遠：想要好品質，價格高，競爭力弱；品質差，售后成本高，相對來說OEM對于品質的管控尤為重要，而這也是塞納春天發展的核心基礎之一。

（2）提升對加盟商整體的可控性：如加盟商為了更高的毛利等原因，單子直接自己轉化，出現過不用整包699套餐的塞納春天產品，不過也有客戶會主動比對網上的宣傳指向性選用，但碰到加盟商加大讓利可能也會放棄原有的選擇。

（3）線上獲客過度依賴于平臺：依賴天貓京東等獲客風險很大，流量成本升高又無可奈何；而通過自建官網及推廣運營獲客更為復雜。

（4）對加盟商的支持仍需加強；由于團隊本身的先天銷售基因，以及早期運營的短板，對加盟商在線上獲客和物流配送方面的支持力度可以更大一些。

以上分析綜合知者家裝研究院的分析模型、既有資料和企業提供的資料，綜合判斷認為：塞納春天在核心優勢建立方面，具有一定的長板效應，但仍然得繼續拉伸長版。

知者家裝研究院有個判斷供應鏈強弱的五力模型：一是需求數字化處理能力，建立需求分析模型，個性化需求輸入，最大程度標準化輸出；二是廠商、品牌、價格、物流、服務等資源有效組織力；三是區域單量密度力；四是測量、安裝和售后等落地服務力；五是信息化協調和信息流交互的信息化力要強。

如果這五點能做好，我們相信，這家裝企的供應鏈優勢會更為明顯。

(來源：新浪家居)