美國地板分銷商：經濟大衰退改寫了分銷規則和慣例

地板分銷在市場中的作用正在起變化，要想保持競爭力，必須用新的方法來做生意。以下是Jeff Hamar（Galleher公司總裁）、Maybank Hagood（Southern Diversified Distributors公司CEO）和Craig Folven（Herregan Distributors公司銷售及市場總裁）（以下分別簡稱H、Hg和F，主持人Q）的討論摘要。

（圖片來源于網絡，侵刪）

Q：過去5年中，分銷生意有什么變化？

H：經濟大衰退完全改寫了分銷規則和慣例。在此期間，美國的制造商度過了5年艱難時日，他們從市場退卻，緊縮開支，停止擴大經營能力的投資。衰退過去后，迫切需要而最受歡迎的產品變了：瓷磚要大規格的；闊葉材地板要較長較寬并且是歐洲白櫟效果的；LVT和WPC進入了市場等等。美國的工廠沒能充分適應產品的變化而趕不上大趨勢，大部分創新來自美國以外，完全依靠美國供應商的分銷商生意就紅火不起來。

分銷商受到4個主要沖擊：1）產品的商標不太重要了； 2）世界市場上有了更多的進貨渠道和咄咄逼人的市場需要的產品；3）不得不通過新的產品、新的銷售渠道、新的市場開發機遇創造更高的價值；4）必須改變銷售方式。銷售不是全靠人來做了，分銷商必須采用細分市場由數據決定的適應各部分具體特點的策略。我們努力嘗試以最終用戶為目標尋找機會，不論是否賣給他們，不能等著別人來創造需求。

Hg：分銷按地區進行了整合，而且網上交易引人注目地增長。現在，分銷商自己的標志更為管用，并且定制的方法流行了起來。

F：地面覆蓋行業總在變化，而近5年，特別是分銷，變化非常大，大量的進口產品和縮短的產品生命周期是最顯著的。作為經銷商，在保持充足存貨的同時我們特別注意高效率地轉變庫存。許多產品要有3～5個月的交貨期，這就是最大的挑戰。此外，一款新設計或新工藝的有效期不過1年，然后就會有更好的產品取而代之。趕上潮流，又能高效率地經營是我們盡最大努力要做到的。

Q：在這樣的生意環境下，成功的關鍵在哪里，最大的挑戰是什么？

Hg：最重要的是預測變化并做出反應。我們的遠見在于通過有利的解決方案、誠厚的相互關系和長期有效的價值，成為顧客和供應商的首選合作伙伴。

H：專有的品牌；以競爭模式經營的完全不同一般的銷售和營銷手段；銷售團隊的目標和技巧；更加關注提高庫存水平以滿足市場需求和適應促銷方式；營運資金上的更多投資。過去25年中，分銷商遭到失敗的很多，現在也有不少沒有發達起來。超級商場和大型零售商使市場發生了急劇的變化，此外，到處都有的新的參與者擾亂市場，而我們還是按上世紀60年代的老模式經營就不行了。現今的分銷商需要注意哪些領域有發展，重新配置資源。

Q：過去10年中，你們進入過新的產品領域嗎？

H：WPC（木塑復合材料）和LVT（豪華乙烯地磚）。比過去更深地進入LVT，我們顯著增加了產量，更為關注高檔住宅領域，圍繞高端產品安排存貨，這是目前住房供給業增長最快的部分，而傳統的美國制造商沒有能吸引高檔住房買主的產品。

Hg：我們進入了幾個新產品類別：LVT、WPC、rigid core（加入木材、塑料的新一代LVT）等。我們還收購了3家分銷商，以便能更多地擴大市場。新產品和進一步深入市場對提高為客戶和供應商服務的能力和競爭力頗為重要。

Q：分銷商能給其有商業契約關系的制造商和零售商帶來什么利益？

F：除了少數的大型制造商以外，分銷商比供應者直接面對零售客戶的機會多得多，而且我們可以同時經營多種產品，同時在較廣闊的地區經營，這些對于成功的銷售都是很重要的。

Hg：我們為制造商伙伴供銷售當地的存貨、信用、營銷和后勤支持；為零售商和商業伙伴提供可靠性和聯系紐帶，以及及時的數量靈活的存貨，更重要的是，一個專為一定地區客戶服務的伙伴團隊。

Q：充足供應和及時發貨對現在的客戶是最為重要的，你們如何努力改進這方面的服務？

H：大量存貨。現在的分銷商必須承認，傳統的做法不能在新的經濟環境下持續了。我們必須要有較大的庫存，這對于成功經營很重要，現在我們的存貨是5年前的2倍以上，而65%的訂單可在48 h內發貨。

Q：產品種類激增，是不是一個挑戰？

F：是一個挑戰，但不一定是壞事。我們利用復雜的預測模型，使采購更具科學性，減小訂貨量，而提高訂貨頻率。

Hg：我們的存貨理念是，把較高的存貨水平集中在較少的存貨單位上，我們希望客戶相信我們的選擇，這樣的信用是很重要的。

Q：你們做自有品牌（private label，用自己公司品牌銷售其他公司產品）嗎？如果用于國外進貨的產品，國內的供應商還能相信你們能充分代表他們嗎？

F：我們確實做了幾種自有品牌產品，開始于2006年。當時闊葉實木產品缺貨，而又沒有名牌產品供分銷，于是我們決定開發自己的品牌。此后，自有品牌生意發展得很好，包括了每類主要產品，從國內外都有進貨。我們的戰略是不與我們的品牌制造商的產品和技術重復，因此與我們的主要供應商伙伴成功地保持著很牢固的關系。我們只提供品牌制造商伙伴不提供而市場又需要的自有品牌產品。

H：我們從2000年代初開始開發自有品牌。現在已有5個專有品牌，主要從海外進貨。國內供應商的優勢是如果經營得好，其商品投入市場可以快得多，如果對市場理解得好，其產品可以很暢銷，否則他們會錯失時機。大制造商對消費者的影響力不如以前了。如果美國供應商能抓住壓倒對手的機會，產品和市場對頭，消費者自會接受，如果他們的產品提不起消費者的興趣，定價又高，就是抹上一個美國制造的標記也不管用。

Q：地面覆蓋產品的品牌是在零售水平還是在制造廠水平？

H：都不是。可以去一個富裕家庭，問他們知道的品牌，對地板，他們只有木材種類，幅面大小、顏色等的印象，而不知道品牌。

Hg：品牌可能還是在制造廠水平，但零售商或承包人等對用戶的選擇有很大的影響力。

Q：我們看到，Pergo公司原先是使用分銷商的，但后來就自己直銷了，在LVT和WPC市場上也會如此嗎？

H：我不認為LVT的各種品牌能這樣強有力。過去，最終用戶不知道如何直接購買產品，但是全球性的產能過剩導致市場上出現很多新的觸角，信息通道多多了。這些都使價值鏈中的費用減少，而消費者總想盡量少花錢。所以，直接銷售的量在增加。

(文章來源：木材王國，侵刪)