“硬球”狙擊術(shù)

    “硬球”意味著激烈的競爭，但是更需要懂得規(guī)則和技巧。強(qiáng)硬的姿態(tài)和出眾的謀略，都非常的重要。
    在商界有兩類企業(yè)：一類在競爭中彬彬有禮，甚至溫情脈脈；另一類則慣于采取強(qiáng)硬甚至蠻橫無情的競爭方式。前一類企業(yè)經(jīng)常因為它們的君子風(fēng)范而受到媒體的贊揚(yáng)，而后一類公司屢屢因為其“粗野”的行為而遭到輿論的指責(zé)。我們稱前一類企業(yè)為打軟球的企業(yè)（softballplayer），自然，后一類公司就是打硬球的企業(yè)（hardballplayer）。
    但現(xiàn)在是重新平衡“硬”和“軟”的時候了。生存至今的軟球企業(yè)都難免困境，而強(qiáng)硬做派的公司卻在競爭中不斷成長。
    看看大多數(shù)的航空公司、美國汽車業(yè)、唱片業(yè)以及其他許多行業(yè)都是溫情脈脈軟球打法的犧牲品，即使是惠普這樣的巨頭也因為溫和的文化而陷入困境。20世紀(jì)九十年代，惠普的收入持續(xù)下降。在一片悲觀的眼光中，費奧瑞納空降擔(dān)任惠普的CEO， 在她的帶領(lǐng)下，惠普走上了硬球企業(yè)的變革之路。昔日悲觀的巨人煥發(fā)了激情和斗志，重返增長的康莊大道。
    事實也正如此。打硬球的公司是人們眼中的奇跡，比如戴爾、沃爾瑪和豐田，他們是為了獲勝而打球；而打軟球的公司往往只是為了打球而打球，任由股東們的財富一點一點縮水，直至耗盡。
    怎么打硬球？事實上，硬球并不是意味蠻干，競爭要有策略，厚積薄發(fā)自然會錯失良機(jī)，但赤膊血拼也可能殺敵一千自損八百。要獲取優(yōu)良的增長業(yè)績就必須熟悉打硬球的規(guī)則和技巧，這樣才能以強(qiáng)硬的姿態(tài)勝出。這才是硬球的藝術(shù)打法。
    突襲狙擊
    通過突然襲擊以擾亂競爭對手的促銷活動是一個非常有力的殺傷性武器，也是硬球的一種強(qiáng)硬打法。但由于組織協(xié)調(diào)要求較高，而且操作中容易引起雙方的沖突等原因，所以在企業(yè)的市場競爭策略中運用的不多。如果對競爭對手的促銷活動詳情有了充足的了解，策劃周密安排巧妙，則具有＊＊＊般的殺傷力。
    2004年6月，廣州某建材市場，福建某家地板為了擴(kuò)大在華南的市場影響，同時快速提升市場銷量，準(zhǔn)備在三大建材市場內(nèi)進(jìn)行三場大張旗鼓董事長簽名板活動。活動廣告在主要媒體上一發(fā)出，就引起了競爭對手廣東大冠軍地板的重視，營銷總監(jiān)張某立即召集全體營銷人員商量對策，并很快出臺了一個騷擾以達(dá)到狙擊對手活動的一個執(zhí)行方案。
    活動開始的第一天，該地板專賣店門口就排起了長龍，人們主要是兩個目的，一是董事長的簽名，二是簽名銷售的地板價格優(yōu)惠。但當(dāng)簽了3個地板顧客后，第六個顧客就直接對著董事長提出產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)疑，隨后，后面有10多個排隊的顧客也紛紛上前訴說該地板在質(zhì)量及服務(wù)上的不盡人意，把一個簽名售地板活動搞成了消費者投訴會，簽名售板不得不終止。其它兩個現(xiàn)場也遭遇不同程度的騷擾而不得不緊急終止取消這次促銷活動。
    大冠軍地板的這次狙擊行動非常直接，他們雇傭了很多人冒充購買地板的顧客排在隊伍中，一是直接與董事長發(fā)難，拖延時間或故意爭吵引起圍觀以擾亂秩序；二是將公眾的注意力從正面引導(dǎo)向負(fù)面聚焦；而真想簽名的顧客，一看到這么多人的排隊，反而會沒了興趣，不愿意等上一個小時時間。
    所以，盡管這樣的狙擊行動有點不光明，但既然是競爭，效果還是第一的，關(guān)鍵要看操作中的細(xì)節(jié)把握和突發(fā)事件的控制和處理。所以這一策略企業(yè)應(yīng)慎重使用。
    渠道狙擊術(shù)
    市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變革，賣方主導(dǎo)的市場對渠道提出了前端的要求。因為任何銷售必須要通過渠道來完成，自然硬球企業(yè)的行為首先就是搶奪渠道的制高點。
    控制渠道，讓渠道為我所用，同時又阻礙競爭對手使用該渠道，這就直接地狙擊了競爭對手的銷售。
    如果要從渠道狙擊競品，自己對渠道的管控能力就非常重要，這是決定狙擊行動成功的關(guān)鍵因素。但是管控需要講究手段，既然渠道不完全屬于自己，就不要奢望渠道的思想能和自己完全統(tǒng)一，利益才是他們所關(guān)心的。要利用他們，重要的就是提供超越于競爭者之上的渠道利益。
    “洽洽”瓜子的渠道激勵就是一個典型案例。
    “洽洽”對渠道的精耕細(xì)作，確定的首要重點不是終端突破，而是放在了經(jīng)銷商上。因為只有讓經(jīng)銷商主動要求賣貨，產(chǎn)品才能在終端有突出的表現(xiàn)。所以“洽洽”做到了對經(jīng)銷商的促銷上別出心裁，極盡創(chuàng)新之所能。
    為了使經(jīng)銷商積極配合公司的推廣，“洽洽”給經(jīng)銷商預(yù)留了足夠的利潤空間，并定下原則：一定要讓經(jīng)銷商賺錢！“洽洽”特意做了一種新的紙箱包，在箱子的封口處印著“慰勞金”幾個字，每箱里面都有２元現(xiàn)金，表達(dá)“進(jìn)我們的產(chǎn)品就有賺”、“這是感謝您對我們的支持”等意思；并且向經(jīng)銷商保證“每箱都設(shè)獎，箱箱不落空”，獎項大小不限，完全滿足了經(jīng)銷商的獲利要求，這些方法大大滿足了經(jīng)銷商“快速賺錢”的心理。
    經(jīng)銷商樂意配合企業(yè)，紛紛吃進(jìn)“洽洽”的產(chǎn)品，將“洽洽”瓜子鋪滿了各種各樣的小鋪，讓消費者能以最快的速度接近它。這樣，競爭對手的產(chǎn)品就這樣被無形之間狙擊于渠道之外了。
    終端狙擊術(shù)
    除了直接面向消費者的“直銷”以外，任何產(chǎn)品的實際銷售都來自于終端，控制住這個關(guān)鍵點，也就能有效狙擊競爭對手。
    企業(yè)在陳列費、售點廣告發(fā)布費以及促銷支援上拉攏零售商，甚至簽訂排他性的協(xié)議往往是較好狙擊對手的手段。當(dāng)然，也可類似通過渠道狙擊一樣推出短期的進(jìn)貨促銷活動，搶占終端小店的資金，使競爭對手鋪市難度加大，如可口可樂與上海美亞旗下600多家21世紀(jì)便利店簽定排他性協(xié)議，協(xié)議規(guī)定，所有21世紀(jì)便利店里只能出售可口可樂一種可樂產(chǎn)品，不允許出售百事可樂以及其它品牌的可樂產(chǎn)品，從而狙擊了百事可樂在600多家便利店的銷售機(jī)會，就是一個典型的終端狙擊案例。
    2002年4月，杭州本地的兩家啤酒品牌西湖啤酒與錢江啤酒集團(tuán)的中華啤酒發(fā)生陣地戰(zhàn)，西湖啤酒是杭州老品牌，占據(jù)著杭州80%的市場份額，而錢江啤酒的新品牌中華啤酒，只占據(jù)15%的市場份額，為了盡快打開局面，錢江啤酒不惜高價聘請專業(yè)策劃公司，有針對性的對西湖啤酒進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)性騷擾，并從各個方面設(shè)計了針對性極強(qiáng)的打擊戰(zhàn)術(shù)，期望通過這一番市場戰(zhàn)爭，能與西湖啤酒平起平坐，或者至少提升在杭州市場的份額。
    西湖啤酒為了抵御競爭對手的挑戰(zhàn)，一方面在品牌傳播上加大投入；另一方面，通過自己的品牌影響，在杭州市，與市內(nèi)1000多家中高級酒樓、餐館簽訂排它性協(xié)議。同時，又利用西湖品牌的當(dāng)?shù)馗星閮?yōu)勢，向全市60%以上的夜排檔、雜貨店，贈送冷凍柜和促銷禮品，同時增派促銷人員，加大促銷力度。這樣給競爭對手的入市活動增加和很大的障礙，錢江啤酒的整個活動大打折扣。
    聯(lián)合狙擊
    “天時不如地利，地利不如人和。”充分利用“人”的因素，常常能使企業(yè)獲得超常的能量。因為企業(yè)的人脈是建立在有著長期合作關(guān)系的職能部門之上，如合作者、工商、質(zhì)監(jiān)等部門，充分利用這一資源，不僅可以提高自己的效率，自然也可以在不同的職責(zé)范圍內(nèi)給競爭對手制造障礙。
    通常的做法是企業(yè)通過行業(yè)協(xié)會或者聯(lián)合相關(guān)部門，通過制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的手段，達(dá)到提升行業(yè)進(jìn)入壁壘和狙擊對手進(jìn)入的目的。比如在乳品大戰(zhàn)中的無抗奶、還原奶的口水仗都是利用標(biāo)準(zhǔn)的力量狙擊對手。
    除此之外，利用政府職能部門的做法更具有殺傷力。盡管這一手段有些人可能會嗤之以鼻，但此手段在競爭中卻常常為地頭蛇型企業(yè)所使用。其實就是某種形式的“地方保護(hù)”的變形而已；但是放大到國際貿(mào)易方面，這種手段在跨國企業(yè)，甚至國家與國家之間都存在，只是名稱變?yōu)榱恕百Q(mào)易壁壘”。
    福建的某家啤酒，曾經(jīng)在龍巖市遭到了來自貝德啤酒經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐木褤簦?dāng)時龍巖貝德啤酒的經(jīng)銷商財大氣粗，是這個小城比較著名的先進(jìn)個體業(yè)主，每年評先進(jìn)都有他的份，從而與當(dāng)?shù)氐墓病⒐ど獭⒍悇?wù)等執(zhí)法部門保持著非常密切的私人關(guān)系，當(dāng)時他為了抵御此家啤酒的強(qiáng)勢進(jìn)入，就聯(lián)合工商等執(zhí)法部門，對一些小店和排擋進(jìn)行突擊檢查，以此家啤酒瓶蓋生銹，啤酒內(nèi)有異物以及銷售其它違禁物品等為理由，處罰了一批經(jīng)營業(yè)主，嚇得很多業(yè)主只能偷偷銷售該家啤酒，大部分零售商甚至拒絕銷售該家啤酒。
    當(dāng)年，該家啤酒在龍巖市徹底崩潰。
    價格狙擊
    價格一直以來都是商品競爭中非常重要的環(huán)節(jié)，在低價產(chǎn)品的競爭中，突然調(diào)低同類產(chǎn)品價格，往往可以扼殺新品，起到立竿見影的效果，甚至可以拖垮比自己更強(qiáng)大但卻因規(guī)模所限或者為規(guī)模所累的對手。
    價格手段還可以有效干擾競爭者的價格體系，先行擾亂對方的陣腳，然后及時出擊。
    格蘭仕的價格策略堪稱經(jīng)典，自進(jìn)入微波爐市場以來，多次打響降價第一槍，要么不降價，要降就大幅度地降。所以，格蘭仕每次下調(diào)價格幅度都在20％以上，甚至達(dá)到40％。不僅在消費者心中產(chǎn)生了震撼效果，這也使得松下、日立、LG、菲利蒲、依萊克斯等紛紛招架不住，只得退出市場。國內(nèi)很多小規(guī)模生產(chǎn)廠家也因抵抗不了格蘭仕的低價風(fēng)暴，倒的倒，轉(zhuǎn)行的轉(zhuǎn)行，成就了格蘭仕中國微波爐市場70％的市場份額。
    無獨有偶，“白皮書鼻祖”奧克斯也屢屢采用捅破利潤底線來擾亂市場價格，達(dá)到狙擊對手的目的。
    2002年4月20日，奧克斯公布空調(diào)“成本白皮書”，對其中一款1.5匹空調(diào)原配件成本開膛剖腹，并宣布1880元為1.5匹冷暖空調(diào)的市場標(biāo)準(zhǔn)價，硬是將當(dāng)時市場上標(biāo)價為4000多元的空調(diào)拉到1500元左右的價格。
    此招一出，立即遭到了美的、格力等同行巨頭的“口誅”，但同時也迫使一批成本控制能力不強(qiáng)、經(jīng)營管理手段落后的企業(yè)紛紛“關(guān)門大吉”，空調(diào)行業(yè)也在2002年由近千家企業(yè)迅速集中到三、四十余家。所以，一個企業(yè)只要有大規(guī)模的制造能力和一定的品牌基礎(chǔ)，再發(fā)動價格攻勢，從龐大的市場中切一塊下來并非難事。
    產(chǎn)品狙擊術(shù)
    面對競爭對手的侵襲，如果企業(yè)及時推出狙擊性品牌或產(chǎn)品品類，打亂對方部署，向?qū)κ直砻髯约壕S護(hù)“市場根據(jù)地”的決心很大，甚至是不惜代價拼個魚死網(wǎng)破，這樣讓競爭對手感覺進(jìn)攻的勝算不大，只有盡早收兵方為上策。
    目前，昔日孤獨求敗的寶潔早已感覺到四面楚歌，許多本土日化品牌成為狙擊寶潔的主要力量。雖然從單個品牌來看，他們的實力通常只相當(dāng)于寶潔產(chǎn)品線上的一個或者幾個產(chǎn)品，但人多力量大最終對寶潔形成了合圍之勢。有業(yè)內(nèi)人士大膽預(yù)言，“各大本土日化品牌將聯(lián)手肢解寶潔。”
    為了捍衛(wèi)自己的利益，寶潔推出了一款新產(chǎn)品——9.9元的飄柔日常護(hù)理洗發(fā)液，它將寶潔的洗發(fā)水歷史性地拉到了10元以下；寶潔旗下的高露潔牙膏也推出了中檔價位的產(chǎn)品，與國產(chǎn)品牌爭奪份額；在洗衣粉行業(yè)，寶潔力推的2.2元汰漬洗衣粉的廣告隨處可見。業(yè)內(nèi)人士分析，“寶潔是一家非常謹(jǐn)慎的公司，不會輕易拿自己的主要產(chǎn)品冒險，肯定是有備而來，此次推低端產(chǎn)品就是對中低價位品牌的一次大規(guī)模清剿。這是寶潔改變市場策略的一個信號，在某些品牌上寶潔要實行低價策略了。”一位寶潔經(jīng)銷商說的更直接：“寶潔的汰漬和碧浪洗衣粉降價非常厲害，這種舉措主要就是針對雕牌的。”
    通過一連串的舉動，寶潔不僅捍衛(wèi)了自己高端的份額，而且在底價市場上站立起來。
    合縱聯(lián)橫狙擊術(shù)
    在當(dāng)今市場條件下，企業(yè)能否取得成功，取決于其擁有資源的多少，或者說整合資源的能力。任何一個企業(yè)都不可能具備所有資源，但是可以通過聯(lián)盟、合作、參與等方式使他方資源變?yōu)樽约旱馁Y源，增加競爭實力。所以狙擊并不一定需要血淋淋得六親不認(rèn)，有時聯(lián)合相關(guān)企業(yè)，采取聯(lián)合營銷等方法進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，可以快速切斷競品渠道，也能達(dá)到提升自我品牌產(chǎn)品的銷售的目的。在新的市場條件下，聯(lián)合營銷正成為一種矚目的趨勢。
    蘇泊爾是中國炊具第一品牌，金龍魚是中國食用油第一品牌，兩者都倡導(dǎo)新的健康烹調(diào)觀念，如果兩者結(jié)合在一起，豈不是能將“健康”做得更大？2003年12月25日蘇泊爾和金龍魚兩個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌“好油好鍋，引領(lǐng)健康食尚”的聯(lián)合推廣，在全國36個城市800家賣場掀起了一場風(fēng)暴……
    在這次合作中，蘇泊爾、金龍魚在成本降低的同時，品牌和市場得到了又一次提升：金龍魚擴(kuò)大了自己的市場份額，品牌美譽(yù)度得到進(jìn)一步加強(qiáng)；而蘇泊爾，則進(jìn)一步強(qiáng)化了中國廚具第一品牌的市場地位。與其他品牌全線下滑相比，蘇泊爾銷售額面對眾多洋品牌夾擊和本土品牌挖墻腳的情況下，仍然能保持不俗的銷售增長業(yè)績。
    需要注意的是，聯(lián)合營銷不是聯(lián)合促銷，這是兩碼事。聯(lián)合促銷，講究的是一時、短期的合作，通過即刻經(jīng)濟(jì)利益的獲得而走到一起。活動一結(jié)束，馬上一拍兩散。而聯(lián)合營銷，是從一種策略的角度，探究雙方資源合作的可行性，以期共同發(fā)展，是一種長期合作。
    圍魏救趙狙擊術(shù)
    采取圍魏救趙戰(zhàn)術(shù)的精要就是一定要拖出對手主攻勢力，搞亂對手的營銷戰(zhàn)略部署，如果有可能的話，在競爭對手“市場根據(jù)地”同樣發(fā)起“恫嚇性攻勢”，攻其所必救；同時分析競爭對手，針對競爭對手獲利最高的品類開刀，如同樣推出具有價格競爭力的新品，來沖擊競爭對手的“利潤源泉”。
    日本豐田汽車公司專門推出了凌志品牌的豪華轎車，聲稱只要半輛奔馳車的費用就可以買到與奔馳相同豪華的車，以此來侵襲本來完全屬于奔馳車領(lǐng)地的歐洲市場，試圖提供駕駛更平穩(wěn)、乘坐更舒適的汽車，搶奪奔馳車的市場份額。
    當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)者在它的本土上遭到攻擊時，一種很有效的方法是也進(jìn)攻攻擊者的主要領(lǐng)地，以迫使其撤回部分力量守衛(wèi)其本土，也即“圍魏救趙”。或曰機(jī)動防御。
    奔馳汽車果然將矛頭直接伸向了日本本土，在日本市場接連推出新款奔馳高級車，同時將價格接近凌志，并開展一系列的廣告運動，強(qiáng)調(diào)德國文化和其汽車工程的精密與偉大，并故意將奔馳車的展示位置與凌志車的展示位置相鄰，從而迫使一些欲購買凌志的顧客，受不住誘惑而轉(zhuǎn)向了奔馳……奔馳通過直搗豐田老巢的戰(zhàn)術(shù)，成功地狙擊了豐田汽車的進(jìn)攻，鞏固了自己的陣地。