地板行業洗牌四大預言　誰將是最大發起者？

地板行業的洗牌是所有業內外人士的共識了，但是究竟如何洗牌，則是仁者見仁，智者見智。筆者認為有以下幾種洗牌的假設與途徑，大膽做出如下四大預言。

預言一、地板上游資源整合，靠產業鏈推動下游洗牌

林業企業和基材廠家通過控制地板的上游資源后，向下游延伸，發起地板行業的洗牌。如大亞科技布局上游速生林，通過基材壟斷控制下游市場。

大亞集團在２００２年做出進軍木業的戰略決策的同時，加大對林業資源的投資力度作為企業實現跳躍式發展的戰略舉措之一，并當即決定投資２.５億元。大亞木業充分利用林區”三剩材”和”次小薪材”，降低生產成本、減少資源浪費。為保護生態環境，大亞不斷加大在生產線周邊地區，強化對林業資源的投資力度，通過合作造林收購成熟林、自建速生林等方式，擁有３００萬畝工業原料林基地，達到４０%以上的木材自給率。實現大亞的可持續發展和社會的和諧。按照大亞投資規劃，在投資５億元，建設６０萬-８０萬畝速生林，通過自建速生林和現有商品林輪伐模式，保障生產原料需求。大亞通過控制上游的原材料，壟斷國內基材資源，通過對基材廠的洗牌后延伸下游，進行下游的大規模洗牌。

安信、大自然、久盛等實木地板企業，都憑借著自身強大的實力，構筑了規模龐大而效率卓越的原材料全球采購網絡，他們紛紛在國外購買林場、森林，他們的采購區域遍布南美洲、俄羅斯、非洲、東南亞、北美洲等幾十個國家和地區。像大亞、安信、大自然、久盛這樣的資源壟斷型企業發起洗牌，完成可以以資源為紐帶，進行產業鏈的上下左右延伸。

預言二、具有實力的地板企業從中間突破。

具有品牌知名度、資金實力、渠道優勢、人才優勢的地板生產商，可通過朝著上、下游的木材種植、加工基地，地板超市等進行縱向的延伸和擴張，也可以通過品牌、渠道、人才等方式收購地板行業的二三線品牌，進行品類、品牌、渠道的橫向延伸與擴張。如圣象打造產業鏈競爭優勢做好洗牌基礎。

１、打造系統產業鏈

圣象通過對上游速生林原材料及基材生產的控制，通過兼并聯合的形式進行多品牌戰略，在橫向上對實木、實木復合、強化地板進行品類覆蓋。在全國擁有兩千個自建終端及聯合終端，打造了系統的競爭優勢。通過對上游及下游的掌控，迅速進行品類擴張，將圣象打造為集圣象、宏耐、康樹、康林、康逸為一體的多品牌戰略。

２、策動基材漲價加速行業洗牌

圣象通過其母公司”大亞”集團，中國最大的基材生產廠商聯合行業進行基材漲價，２００６年底地板整體基材上漲５%左右，板材價格從２００６年３月份的１２００元.立方米上升到了目前的１５５０元.立方米，強化木地板價格上漲五元到十元，并且已經被多家經銷商開始實施。而因為同樣的原因，家具價格也會在近期內集體上調，漲幅將超過５%，甚至超過１０%。此輪漲價風會加速行業的整合，加劇行業”馬太效應”———即大品牌越來越大，小品牌越來越小，逐漸淘汰。

３、產業聯盟策動行業洗牌

圣象策動行業聯盟，聯合產業鏈上下游強勢品牌，材料供應商、技術提供商、設備供應商、合作伙伴、投資商建立基于共同信用、品質、技術以至于市場基礎之上的品牌共同體。通過母公司擁有中國乃至世界最好的高密度板的生產線，選擇國際上數一數二的主要供應商，和全球最大的耐磨紙生產廠商Ｍｅａｄ（美德）公司，全球最大的裝飾紙生產廠商德國的夏特，和德國的ＩＰ和西班牙拉米等進行長期戰略合作。通過進行買斷等方式進行部分產品特性的壟斷，加速行業洗牌進度。

預言三、通過資本運作來推動地板行業的洗牌

資本運作的方式很多，一是境外資金風險注入，推動主流品牌整合；二是進行上市融資，推動品牌整合。安信將以安信偉光（上海）木材有限公司的身份登陸香港股市，未來的上市公司將包含安信在內地市場產業鏈上的全部業務，通過上市融資，進行機會性并購。

安信以１５００萬元的價格將上海寶鋼旗下的寶優特收歸麾下，完成了繼２００６年５月獲得美國凱雷集團２.３億元投資后的首次兼并收購，意味著過去只在實木地板與實木復合地板當龍頭老大的安信偉光正式闖入強化地板領域。

安信偉光旗下有安信、偉光、喜爾居和ＡＲＫ四大品牌。偉光地板是安信偉光與美國凱雷投資集團在２００６年年初共同推出的品牌，通過國內的品牌專賣店以及好美家（查看地圖）等建材超市銷售；喜爾居是安專供百安居（查看地圖）的品牌；ＡＲＫ則是安信偉光專在美國銷售的一個品牌。此次安信偉光以１５００萬元收購了寶鋼旗下寶優特地板業務相關的全部固定資產、存貨、超市應收款以及超市、加盟商銷售網絡，商標、專利等無形資產也成為其囊中之物，邁出了豐富產品系列、整合市場布局的第一步。

收購寶優特相比到外面做強化地板的貼牌生產而言，可以自己控制生產的可持續性，彌補了安信偉光在渠道上的不足，同時也使安信偉光的產品系列更加完善。收購寶優特實現了安信偉光在地板行業內的全面布局。

預言四、渠道商通過渠道的變革來加速行業洗牌

地板由于是封閉式的渠道特點，由地板的渠道運營商發起行業洗牌的可能性就大大增加。如百安居、紅星美凱龍（查看地圖）已經完成了全國的渠道布局，他們既有國外的市場運作經驗，又有雄厚的資金實力，他們掌控了大量終端和地板消費群體，他們可以像家電的國美、蘇寧一樣通過渠道優勢，進行上游生產商的資源整合、收購、建立戰略聯盟等等手段進行行業的洗牌，讓一些不能與其結成戰略聯盟的雜牌地板徹底的淡出市場。

Ｂ&Ｑ隸屬于世界５００強企業之一的英國翠豐集團。翠豐集團是一個擁有３０多年成功經營管理經驗的大型國際裝飾建材零售集團，企業實力雄厚，發展速度極快。２００２年，翠豐集團全球營業額更是達到１０６億英鎊，并在全球１０多個國家擁有超過１４００多家連鎖店、９萬多名員工，形成一個龐大的裝飾建材營銷體系，日漸成為全球最為出色的裝飾建材企業。企業規模居世界第三、歐洲第一。

Ｂ&Ｑ百安居相繼在中國內地各大城市開設了六十多家連鎖超市，并在當地消費者心目中樹立起領先、可靠的品牌形象，為進一步拓展中國市場打開了知名度。Ｂ&Ｑ百安居在２００１年經＊＊＊批準，成為裝飾建材行業首家中外合資商業試點企業。

２００３年３月，中國連鎖經營協會首次列出的”２００２年家居、建材、家裝”連鎖企業銷售榜中，Ｂ&Ｑ百安居名列全國第一，以及單店平均銷售額第一。通過數年的發展，Ｂ&Ｑ百安居已經成為全國最大的建材渠道商。

百安居在渠道上的核心地位形成必然會進行上下游延伸或者擠壓，加速行業洗牌。

筆者預言如果像Ｂ&Ｑ百安居這樣的渠道商發起洗牌的話，可能進行的洗牌方式是：

第一 通過收購傳統的建材渠道如建材城，建材批發市場等擴張方式，徹底地擊垮傳統的建材渠道，在全國形成建材渠道的壟斷地位。

第二 通過渠道的壟斷開始擠壓上游的供應商利潤；

第三 建立自建渠道產品品牌；通過ＯＥＭ的方式生產百安居牌地板，凡屬與百安居有競爭關系的地板品牌，一律排斥在百安居的渠道體系這外。

第四 選擇核心戰略供應商，與戰略聯盟聯手剔除非核心供應商，進行地板行業的洗牌；

第五 成功進行以渠道為核心，打造集原料、咨詢、設計、選材、施工及質量監理的一體化競爭體系。

后記：地板行業是個行業壁壘非常低的產業，進入門坎低，洗牌后，千萬個地板廠商倒下了，又會有千萬個新的不怕死的地板廠商誕生了。在洗牌后新的市場格局到來后，洗牌中的幸存者將怎樣去維護這樣一個市場格局，將是留給各大地板企業的又一次考驗。

地板行業的洗牌不是一蹴而就的，可能要經過反反復復的幾次大的洗牌后，才能稱之為一個成熟的行業，行業領頭者才會真正高枕無憂。

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