不充實底層邏輯的“追風”企業注定沒有未來

市場永遠在變，企業固然要適應這種動態變化才能持續生存下去，但盲目追風只能適得其反。適應變化決不能失去自我，不能亂了陣腳，否則沒有沉淀必然會陷入周期性歸零的惡性循環中而始終做不好，更做不大。

以前可以，那是因為競爭對手都很弱，行業整體水平還低，現在環境已截然不同，未來更加沒有機會。

家居行業的進化與變革不能在兩端都不靠的中間想問題，而是必須以終端需求目標為導向，這一點不難理解。

然而，終端需求一方面因人而異，另一方面也隨時間而變，且是持續變化而非一勞永逸的。因此，企業往往疲于奔命還吃力不討好，你始終會感覺到跟不上時代變化的步伐，這是行業普遍存在的突出問題，如果企業不予突圍，那么就不會有未來。

這似乎很難，但并非無解。難，不是難在表層邏輯，而是難在意識深處、難在根深蒂固的慣性思維、難在處理的方法和技術、難在隱性不可視、難在絕對不能就事論事、難在思維方式和哲學素養。

導致這一問題的根源是沒有掌握“變與不變”的辯證關系，沒有建立起最本質的底層邏輯，所以會被表象所迷惑。

底層邏輯既不是純粹的順向思維，即制造業思維；也非所謂的逆向思維，即市場思維。而是從設計和生產的源頭與終極呈現的兩端相向而行的雙向思維。相向而行是“bottom-up”與“up-bottom”的雙性思維，即分別從起始和終點朝著對方的目標去推演，到一定的時候會形成交叉，從交叉到交融，徹底交融后再分別回到自己的原位，這個過程可能會有多次反復，但其過程會產生“生化反應”并最終將徹底打通其中的經脈。當這個體系重新呈現出來時，你依然會看到它們在形式上似乎還是處在原來的位置，但關系已經發生了質的變化、已經實現了有機的統一。

1.產品的底層邏輯是零部件平臺的構筑與創造性的多元化輸出

企業的提供物是產品與服務，其底層邏輯是產品零部件平臺的構筑、服務單元的設置與流程再造，以及創造性的組合與多元化輸出。

1）供給側的必要性

很多人抱怨現在生意難做，抱怨家具業利潤已經太低了，甚至快要進入無利潤區了。

那么，讓我們看一些案例吧，在其它行業，一臺常柴173F柴油機的價格是900元，一臺70寸普通電視機的價格697元，一臺奧馬170升雙門冰箱849元，再看看一個床頭柜要多少錢？憑什么？

根據量本利分析原理，成本是產量的函數，在邊際成本以上根本就不存在無利潤的概念。那么，家具成本為什么高企不下呢？那就是工業化程度太低、效率太低、規模不足！

工業化程度低首先是因為產品結構有問題，其次才是生產線裝備問題，很多人的理解都是本末倒置的。產品結構的問題在于“濕接法”生產方式的成品思維，只有切換為“干接法”生產方式的零部件思維才能在技術上創造大規模生產的條件，從而大幅度提高生產效率、降低成本并縮短交貨期。

眾所周知，生產管理有三要素，即：品質、成本與交貨期。

最有利于這三項指標的生產方式就是大批量、少品種。這是因為，大規模生產同一種零部件可以確保產品品質的一致性、均衡性；同時因為調機等輔助時間的最小化，有效生產時間可以最大化；再者，基于同樣原因，生產周期也可以最短化。

2）消費端的逆向作用

消費端需要的是多元化，這與生產系統的要求是矛盾的。因此，很多企業選擇不斷開發新產品，以產品品類的增加來謀求“東邊不亮西邊亮”。這種方式只能是權宜之計，而非根本的解決之道。因為，其所帶來的后果只能是犧牲效率、增加成本、增加庫存、品質不可控，而所有這一切均會導致競爭力的下降。

因此，最佳的途徑就是以不變應萬變，而只有零部件平臺化才可以有效地實現這一目標，只有零部件平臺化才能在不傷筋動骨的基礎上針對不同的用戶需求實現彈性響應與多元化輸出，只有零部件平臺化才能持續創造更多的精彩。

需要特別指出的是，有人會擔心這種方式所呈現出來的產品會單調乏味和老套，那是因為不能深度理解組合、變化和輸出的機理。

事實上，零部件平臺不僅有標準庫，還有附隨靈活性的非標件，只不過非標件的種類應當降至最低程度。這樣既能為生產系統的高質高效創造條件，又可創造差異。與此同時，再通過CMF的變化，可以營造幾乎無限的生活風格（lifestyle）。另外，還可以為了避免競爭對手的拷貝和模仿樹立門檻，這種門檻的樹立可以通過特殊材料、特殊形狀和制造工藝的零部件來實現，自制與特殊途徑購買的專用設備與企業獨特的技術訣竅（know-how）可以為你的產品變得獨一無二。出彩不是每一件家具和每一個零部件都要獨特，而是只需極少數的構件及其組合與眾不同即可。全面開花式的創新不僅難有好的效果，還會在自找麻煩的同時嚴重削弱在效能、成本、品質和交貨期上的競爭力。

2.家具定制化市場的演變機理

從價值供應與價值消費的關系來看，市場變遷的根本性規律有三個階段，第一個階段是單一的面對面，第二個階段是多對多，第三個階段是用有限的組件對無限的需求。對應以上三個階段的是三種模式，即單極模式、多極模式和非極模式，非極模式是一種拓撲結構，具有無限的可能性。

在某一類產品剛剛進入市場的初始階段，企業采用的往往是無差別市場營銷，即認為所有顧客都是相似的，提供的是針對全部顧客的、相同的產品與解決方案。

隨著產品在市場上影響力的擴大與競爭的加劇，市場開始細分，即對于同質顧客的細分群體，提供特設的途徑和產品。

市場的終極形態則是定制化市場營銷，即認為每一個顧客就是一個市場，針對每一位顧客提供特設的產品與方案。

第一個階段是典型的剛性思維，家具單品和系列基本上是固定的；第二個階段有了一定的靈活性，但本質上還是剛性的；而第三個階段既有可能是剛性的，也有可能是彈性的，但歸根結底必須是彈性的，只有彈性才能無縫對接市場需求。

剛性思維在最后這一階段是根本不可能有出路的，遺憾的是依然會有不少企業在做這樣的傻事，比如：有一家成品家具企業現正在切換到定制模式，老板和我說，每一件家具的所有尺寸都是和每一個客戶共同商定的，這讓我震驚得一分鐘說不出話來。這種錯誤甚至在某些頭部定制企業中都是存在的，而在另一些頭部企業中則又在同質化路上走過了頭，導致終端多元化表現乏力，嘗到了板式家具高生產效率的甜頭后形成慣性思維，對于復雜的實木和沙發等品類家具而言顯得明顯水土不服，束手無策，那是因為還沒有學會分解。

當今市場，剛性思維已經到了終結的時候，彈性響應才是唯一正確的選擇。我們無數次地強調定制家具不是全盤定制，而是必須建立在標準零部件平臺基礎上的彈性輸出，核心在于分解與重塑，沒有分解就沒有重組的基礎，沒有分解就不可能在輸出上持續地精彩紛呈。

3.如何分解

分解的目的是突顯出一些“功能”組件和/或“物理”組件，這些組件能夠用來：準確識別什么是產品/服務應該執行的功能以及通過什么樣的性能水平去執行這些功能（功能設置的檢查與評估工具可以用Kano曲線來執行），檢查較高水平的功能或組件能否被“較低”水平的功能或組件所支撐（這是為了最大限度地降低成本），完全確定單個組成部件或是單個組成功能的性能，將功能與部件或功能與組件進行連接以確定結構。

最常見的分解方式是：依據功能分解、根據物理部件進行分解、對產品/服務所服從的約束進行分解。

1）功能分解

●用越來越小的系統/子系統，將產品的運轉/運作進行分解；

●采用適當的方法（Fast-功能分析系統技術），這些方法在很多文獻中都有大量的描述；

●可以對產品的部件進行“深入的解讀”；

●可以與“負責監督與市場/客戶之間關系的企業職能”進行比較；

●可以“再次使用”過去已經使用過的功能上的解決方案。

2）物理分解

使構成產品/服務的物理部件更清楚：

●邏輯上的“裝配和拆卸”；

●為了增加分解的層級或是實現分解的各部分，而忽略一些不必要的活動。

物理分解要對產品/服務進行編碼，以用之于后續的流程/活動，要對產品進行深入解讀，盡管可能是片面的解讀，但這對于配合生產、購買、協助都是極為重要的。

3）約束分解

約束（主要是產品/服務的時間、成本、質量）分解是用來：

●指導參與項目執行的各人員的行為；

●提前控制“遵循設計的目標”；

●避免“所獲得的結果與約束和既定目標相沖突”，減少返工。

必須考慮到的這些約束是每個產品和項目所特有的，因而在開始階段就要對這些約束進行界定。

4.如何輸出

前面所述成型產品切換為零部件平臺的分解與構筑就是未來成功企業所必備的底層邏輯，這個底層邏輯就是支撐針對不同目標客戶群體甚至是個體所需要的多元化輸出的堅實基礎和強大能力。

對于每一個品牌而言，還需要梳理、提煉和明確自己的獨特基因，這個基因組將用于構筑品牌的永久性標識和元素，從而傳遞出自身獨特的價值、增加在市場上的識別性，而不至于被成千上萬的品牌海洋所淹沒。

當自身基因確立以后，要在持續變化的環境中始終立于不敗之地，還得不斷進化，不斷響應新的潮流趨勢，需要不斷有創新的表現。但無論怎么響應，都得有你自己獨特的差異性。

【總結】

綜上所述，重中之重是：我們務必要搞清楚變與不變的辯證關系，這是不能走極端的，走哪一端都不行；我們需要非常清晰地區分出什么是要固化和沉淀下來的，什么才是必須不斷變化的。

如此才有足夠的定力應對一切可能的挑戰，才能真正笑傲江湖，才能基業長青！

(文章來源：騰訊家居，侵刪)