戰略執行：要避免兩個極端

　　在企業里，戰略執行一直是比較棘手的問題之一。與成功地執行一項戰略相比，制定出一項良好的戰略就算不得什么了。制定出戰略條文，總是比讓員工們加以遵守容易得多。很多員工們甚至不了解戰略的細節。高級管理人員制定的計劃既沒有得到關注，也沒有予以執行，因而預期的業績目標就不會實現。這一結果不言而喻。

　　由于存在上述這些問題，戰略執行已經在兩個極端之間徘徊太久了。一個極端被我稱為“戰略工程化”(strategic engineering)，就是把戰略執行想象為一項工程的實施，把員工們看成是被計算機控制的機器上的齒輪。這種觀點已經存在數十年了，托馬斯•黑格(Thomas Haigh)最近發表的一篇有關“系統人”的文章就指出了這一點。這種觀點認為，高管團隊的任務是很清晰地闡明戰略和特定的目標，把那些目標自上而下地貫徹到整個組織，并且去制定工作流程、業績指標以及自動報告工具，以便確保整個組織的合作和遵從。戰略工程師經常談到戰略地圖、平衡計分卡和流程圖，好像對于組織來說唯一真正的問題就是清楚地描述員工們應該做什么。而員工們可能擁有更好的點子，這一觀點很少得到考慮。

　　另一個極端，我把它稱為“戰略無政府主義”(strategic anarchy)，就是鼓勵主管們只要不妨礙員工們的創業熱情和創新激情就行了。根據這個觀點，“命令加控制”式的組織結構是過去遺留下的產物。人們自己最清楚如何做好自己的工作，畢竟，那些一線員工是直接與客戶打交道的人。無政府主義方式的倡導者們經常象征性地將組織系統圖倒掛，這樣，客戶和員工們居于圖的上方。他們自己將會是社會網絡中的啦啦隊隊長。他們也經常用生物學來比喻戰略執行——自組織系統(self-organizing system)就是一個例子。然而，比起首席執行官們，管理大師們更有可能提倡無政府主義，因為在這種無政府主義的環境中，首席執行官們會很難證明自己有理由拿取高薪。

　　當然，對于在困難、變化多端的商業環境中試圖取得良好業績的企業，兩個極端都是非常不管用的。工程化的方法忽略了這樣的事實：一線員工在多數時間里不得不去創新，去隨機應變，因為公司的任何戰略、流程和衡量標準，并不總是與現實世界里要取得成功必須具備的東西相符合。而戰略上的無政府主義者忽略了企業有沿著一貫的、計劃的方向前進的需要。很明顯，要有效地執行戰略，正確答案位于兩個極端之間的某個地方，但是對這兩種極端的觀點如何進行協調呢?或許你自己有一些點子，或許你可以閱讀我以后寫的文章。