地板企業(yè)多元化，戰(zhàn)略方式改變市場(chǎng)命運(yùn)

　　一般來講，企業(yè)多元化多為并購(gòu)?fù)瓿桑渲饕紤]三點(diǎn);第一、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)與利潤(rùn)分析，朝陽產(chǎn)業(yè)永遠(yuǎn)是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，賺錢永遠(yuǎn)是企業(yè)的焦點(diǎn);第二、資本實(shí)力。第三、進(jìn)入與退出的難易程度。

　　行業(yè)內(nèi)企業(yè)多元化必然導(dǎo)致品牌多元化，為區(qū)別筆者口中的品牌多元化模式，我把其稱之為多企業(yè)的品牌多元化，現(xiàn)在，我們來研究多企業(yè)的品牌多元化應(yīng)該注意的問題。事實(shí)上，多企業(yè)的品牌多元化具有很大優(yōu)點(diǎn)，如它可以在復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把一個(gè)又一個(gè)的品牌培育成區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌，從而多點(diǎn)開發(fā)占據(jù)主要市場(chǎng);它也可以根據(jù)不同企業(yè)的消費(fèi)市場(chǎng)定位，占據(jù)不同的消費(fèi)群體，在金字塔的每一個(gè)等級(jí)上設(shè)置自己的品牌，這當(dāng)然有利于其在行業(yè)中的發(fā)展。

　　但是，問題在于，這種操作模式也存在它的致命缺點(diǎn)，那就是“林子大了，當(dāng)然鳥多了，可如果一旦周圍的環(huán)境改變，鳥兒不再飛來，那會(huì)怎么樣呢?”通俗的語言解釋是，這種操作模式對(duì)大環(huán)境的要求極高，一旦整個(gè)環(huán)境不景氣，所有的企業(yè)都受到影響，就會(huì)產(chǎn)生困難狀況。第二是定位的操作問題。多個(gè)企業(yè)應(yīng)該怎么定位?他們的交集和補(bǔ)集在哪?他們會(huì)不會(huì)成為相互撕殺的市場(chǎng)“兄弟”?資源鏈與資本鏈怎么配給?怎么調(diào)和其中的矛盾?這些都是企業(yè)首先必須解決的問題。

　　根據(jù)分析，筆者認(rèn)為，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)多元化戰(zhàn)略必須慎重，在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)管理上要具有高人一籌的眼光。

　　【品牌多元化，小心雙刃劍】

　　在成熟的行業(yè)中，企業(yè)內(nèi)的品牌多元化模式是操作極其廣泛的，如寶潔公司旗下的洗發(fā)水就擁有飄柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐等多種品牌，而且每一種品牌都運(yùn)營(yíng)極好。這是為什么呢?這是因?yàn)槠涠ㄎ粶?zhǔn)確，賦予的品牌內(nèi)涵具有差異化，柔順是一種、去屑是一種、滋養(yǎng)是一種、護(hù)理是一種等等，這樣消費(fèi)者在選購(gòu)時(shí)就能容易分辨。

　　品牌多元化中，考慮最多的是品牌的相互補(bǔ)充性與消費(fèi)市場(chǎng)的定位，如一個(gè)高端品牌，其占有的是高端客戶，如果其想進(jìn)行消費(fèi)延伸，從高端向中、低覆蓋而又不會(huì)傷害原有的高端品牌形象，它就會(huì)自然選擇另立門戶，建立一低端品牌進(jìn)行相應(yīng)抗?fàn)?其次依據(jù)是消費(fèi)者習(xí)慣與消費(fèi)特點(diǎn)的考慮，企業(yè)也可能因?yàn)橄M(fèi)者群體所處的文化、經(jīng)濟(jì)、區(qū)域等因素設(shè)置不同品牌進(jìn)行操作，如寶潔，就是根據(jù)不同消費(fèi)者的不同需求而進(jìn)行品牌多元化的。

　　但是，我們可以發(fā)現(xiàn)，目前的木地板行業(yè)很少見到品牌多元化，企業(yè)在定位時(shí)也往往不考慮品牌多元化，這又是為什么呢?

　　筆者認(rèn)為，這是兩種原因造成的，第一是因?yàn)槟镜匕遄鳛殚L(zhǎng)期耐用品，其可以培育美譽(yù)度，但忠誠(chéng)度很難培養(yǎng)，因?yàn)榧彝セ居眠^一次就不會(huì)再用第二次，這就造成了消費(fèi)者在消費(fèi)選擇時(shí)價(jià)格并不是其考慮的唯一因素，品牌的高端還是低端也不是其考慮的重點(diǎn)，而類別卻可能成為其選擇的關(guān)鍵。第二是因?yàn)槠放贫嘣旧砭哂械摹半p刃性”。一旦決定完全成立一個(gè)品牌，企業(yè)就無法運(yùn)用原有的品牌基礎(chǔ)，其多年積累的品牌知名度、美譽(yù)度也毫無作用，它要從1+1=?來做起，投入極大。

　　更為重要的是，品牌多元化會(huì)混淆消費(fèi)者的思維感覺，一般來講，消費(fèi)者在感官上都具有情感因素，尤其是對(duì)品牌要求極高的高端消費(fèi)者，其思維感覺往往要求物品具有獨(dú)有性、排他性，至少具有區(qū)別大眾的特性，一旦其了解一個(gè)品牌在做高端產(chǎn)品的同時(shí)也做著低端品牌，就可能產(chǎn)生抵觸心理。例如奔馳汽車，假如它決定做10萬元人民幣一輛的汽車，即使其另立門戶，長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，也可能會(huì)引起高端客戶的反逆心里。

　　筆者以為，品牌多元化是一種極好的操作方式，但對(duì)于不同行業(yè)、不同企業(yè)必須區(qū)別對(duì)待，絕不能相當(dāng)然，看到其他行業(yè)成功就認(rèn)為自己也肯定成功。

　　【品類多元化，重新定位自己】

　　事實(shí)上，品類多元化已經(jīng)稱不上多元化了，其只能稱作產(chǎn)品線適當(dāng)延伸，因?yàn)樵谕恍袠I(yè)、同一企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)處于同一產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，其與多元化的定義相距甚遠(yuǎn)。但是，基于地板行業(yè)的特性和目前地板企業(yè)的操作模式，筆者還是把它單分，作為“小多元化”的定義分析。

　　根據(jù)林產(chǎn)工業(yè)協(xié)會(huì)的信息顯示，2007年我國(guó)木地板總產(chǎn)量為3.61億平方米，增幅為9.4%。強(qiáng)化木地板產(chǎn)量為2.2億平方米，產(chǎn)量增幅為10%。實(shí)木地板為4400萬平方米，降幅2%。實(shí)木復(fù)合地板處于快速增長(zhǎng)中，年產(chǎn)為7500萬平方米，增幅25%。竹地板產(chǎn)量明顯下降，產(chǎn)量為2000萬平方米，降幅20%。竹地板主要由于原材料價(jià)格上漲和一些企業(yè)壓價(jià)競(jìng)銷造成部分企業(yè)難以維持等原因造成其產(chǎn)量大幅下降。

　　2008年，由于國(guó)內(nèi)外因素的影響，地板迎來了最困難的一年，尤其是實(shí)木地板原材料的影響和人們持有的貨幣下降，造成實(shí)木地板企業(yè)的困難高于復(fù)合地板和強(qiáng)化地板企業(yè)。同時(shí)，作為一個(gè)不算大的產(chǎn)業(yè)，想成為行業(yè)內(nèi)的龍頭，在原有品牌的基礎(chǔ)上，客觀需要其必須實(shí)行品類多元化，只要這樣才能實(shí)現(xiàn)真正的屹立于行業(yè)之巔。況且，進(jìn)行品類延伸與品牌多元化戰(zhàn)略是有很大區(qū)別的，因品類多元化的產(chǎn)品屬于不同種類，其存在的消費(fèi)群體交集較小，而且它完全可以運(yùn)用原有的品牌影響力來輻射這一群體，從而完成品牌內(nèi)涵的擴(kuò)展。

　　事實(shí)上，品類多元化對(duì)品牌的損害并不沒有我們想象的那么大。假如你做實(shí)木地板高端，現(xiàn)在你選擇做實(shí)木地板低端，你也許可能會(huì)大大損害你的品牌形象;而現(xiàn)在你既做實(shí)木地板高端，又做實(shí)木復(fù)合地板高端，反而會(huì)給人一種“企業(yè)大，就是不一樣”的品類齊全的感覺，因?yàn)樗麄兎謱儆诓煌南M(fèi)群體，而在每一個(gè)消費(fèi)群體都是高端，品類全反而會(huì)成為優(yōu)點(diǎn)。例如，大自然地板已經(jīng)成立“第一空間”專做強(qiáng)化地板、在我國(guó)地板行業(yè)具有“最專業(yè)”之稱的久盛地板，也已經(jīng)發(fā)布消息，將向其他品類的高端客戶延伸，不僅僅沒有削弱他們的品牌影響力和市場(chǎng)形象，反倒引起了市場(chǎng)的一片期待，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，消費(fèi)者認(rèn)為，專業(yè)與品類延伸并不存在所謂的矛盾，因?yàn)閷I(yè)企業(yè)可以在一個(gè)品類上做專，同樣也可以在另一個(gè)品類上仍舊做專。。

　　但是，品類延伸依舊需要注意幾個(gè)問題，已實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)揮和拓展其品牌威力：

　　第一， 要做好品牌的重新定位。既然品類拓展了，那么品牌內(nèi)涵與企業(yè)的戰(zhàn)略定位必須相應(yīng)改變，已適應(yīng)目前和以后的發(fā)展。如浙江久盛地板有限公司就從做實(shí)木地板強(qiáng)勢(shì)品牌的戰(zhàn)略思想開始向做木地板的領(lǐng)軍品牌的戰(zhàn)略方向過渡。

　　第二， 建設(shè)自己恰當(dāng)?shù)娜肆Y源鏈。人才是第一要?jiǎng)?wù)，沒有人才，什么都做不成。

　　第三， 制訂自己的品類營(yíng)銷戰(zhàn)略。在品類多元化中，有兩條戰(zhàn)略可走，一是溫火慢煮戰(zhàn)略，既運(yùn)用溫火的方式逐漸推出、逐漸加大新品類的數(shù)量和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，最后完成搶占市場(chǎng)的戰(zhàn)略。此種方法風(fēng)險(xiǎn)小、投入少，但對(duì)于大品牌企業(yè)并不適用，因?yàn)闇鼗鹦枰獣r(shí)間，一旦錯(cuò)失良機(jī)，損失不可估量。二是全員動(dòng)員戰(zhàn)略。全員動(dòng)員是指充分運(yùn)用原有的品牌優(yōu)勢(shì)，在短期內(nèi)強(qiáng)勢(shì)推出新品類。全員動(dòng)員不代表使用全部的資源，也不代表鋪成全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，而是把最恰當(dāng)?shù)馁Y源運(yùn)用到極至，讓人們?cè)诙唐趦?nèi)就具有思想上的感官認(rèn)知。但此戰(zhàn)略不適用小品牌，因?yàn)樗枰獜?qiáng)大的市場(chǎng)品牌知名度作為后盾。

　　第四， 思想決定未來，細(xì)節(jié)決定一切。做企業(yè)是在做思想，做思想是在做細(xì)節(jié)，這是管理者的名言，也是箴言。

　　總之，多元化是一種趨勢(shì)，而多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，則能充分體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的膽識(shí)、魄力與企業(yè)的成熟程度，以及從中看出它今后的發(fā)展程度。進(jìn)不進(jìn)行多元化、運(yùn)用何種多元化戰(zhàn)略、何時(shí)去做多元化，是企業(yè)家必須慎重考慮的問題，這關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的前途與“錢途”!