成本優勢是利刃 云南地板制造業大突圍

云南實木地板的起步在全國來說，起步不晚。但云南的實木地板制造業普遍存在規模不大、整合力度不強的瓶頸問題。名木屋在16年的發展歷程中，不斷突破瓶頸，以“產業化”運營的思維，率先在云南獲取中華人民共和國工業生產許可證，通過整合“聯合采購基地”等諸多渠道，確立“實現客戶價值最大化”的企業經營理念，最終成為云南地板制造業“引進來走出去”的示范藍本。

步入產業規范快車道

在上世紀九十年初期，云南的木材加工行業企業如雨后春筍般冒出來，其中包含了以國有資產為主體刨花板材、中纖板材加工企業和以民營資本為主體的實木地板、家具加工企業，而名木屋就屬于起步較早的后者。

在當時，云南的木材加工企業在原材大資源背景上的優勢，這種大資源背景的優勢催生了云南林產業的迅猛發展。隨著這一產業消費需求的迅猛增長，在這一時期，云南比較大型的木材加工企業獲得空前的發展，比如新飛林（原昆明木材廠）、紅塔木業等等。而以民營資本為主體的企業，在這一時期，依然難以擺脫規模小、整合力度弱的發展瓶頸，甚至于生產上無序不規范，這種狀況持續了相當長的時間。

2006年，名木屋獲得中華人民共和國工業產品生產許可證，成為云南最先獲得該證的地板制造民營企業。這標志著名木屋已經成為云南生產體系最為完善的實木地板專業生產企業之一。云南省質量檢驗協會竹木產品家具專業委員會相關負責人在當時接受記者采訪時說，在2006年之前，云南人造板產品諸多生產企業對生產許可證持觀望態度，名木屋狠抓管理和質量，積極根據國家的要求進行生產設備和技術的改造，以切實的工作獲得全國工業產品生產許可證，對行業將起到很好的帶動作用，同時也體現出名木屋對實木地板產品生產的體系把控能力，標志著名木屋步入產業規范的快車道。

大上海，聯合采購

毋庸置疑，云南諸多木材加工企業誕生于云南原材的大資源背景，地板制造企業也是如此。事實上，民營企業的產銷和諧及市場調度靈活性因素，在這樣的大背景下雖然規模難以突破，但活得還是比較滋潤。1999年，全國性的禁伐令讓云南的大資源背景蕩然無存，云南實木地板生產企業開始面臨前端的挑戰。諸多企業將目光瞄向毗鄰云南的緬甸等東南亞國家，開始進行戰略性調整。沒有幾年，緬甸等東南亞國家的木材資源引入，由開始出現了制約。這種原材源地的變革導致云南不少木材加工企業的機器設備開始停滯，難以運轉。

這一變革，卻成為了名木屋發展壯大的轉機。

由于此前名木屋和全國的很多實木地板生產企業建立了技術合作，因而在資源引入規劃上也具有前瞻性的部署。2001年，在上海幾家大型實木地板生產企業的發起下，上海木材聯合采購基地建立了。聯合采購的成員除了上海的這幾家大型實木生產企業之外，還涵蓋了全國很多家原材吞吐量較大的實木地板生產企業，而名木屋就是聯合采購的成員之一。

大上海聯合采購的觸角主要延伸在印尼、南非等地。聯合采購基地建立了系統的信息資源，能夠迅速梳理加工各采購成員的采購需求，各采購成員的采購需求經過匯總在印尼、南非等地采購時容易實現“批量捆綁”，最終實現各成員企業的“原材優化”和“成本最低”。

聯合采購讓名木屋跳出原材制約的瓶頸，原材的優化、成本的節約、無可復制的本土化獨有工藝讓名木屋在行業中跳出來，吹響了云南地板制造業的大突圍的號角。

成本優勢成利刃

在各個環節打通的情形下，如何依托本土優勢，整合行業，形成自身的核心競爭力，自然成為名木屋研究的一大課題，最終名木屋將“成本優勢”定位于自身的核心競爭力，提出了“實現客戶利益價值最大化”的經營理念，既跳出本土品牌的同質化競爭，又取得和外來品牌競爭中的壓倒性勝利。

名木屋的成本優勢是建立在什么樣的運營模式之上呢？

事實上除了“聯合采購”，名木屋還有三大招法。第一是開辟了原材的物流快車道，既保障了自己原材的市場供給，又將原材的輸送成本降到了最低值。第二是采用批量“訂制式調控加工”模式。這種加工模式建立了一種和諧的供求平衡，不僅節約了倉儲等環節帶來的成本，同時也使原料得到最大化的利用。第三是建立垂直終端。事實上云南地板行業的市場終端運作，大都是網狀的建設模式，即以生產商為中心，區域設立總代理，區域內各地再設立次級代理，次級代理再建立系列分銷商。這種網狀的終端模式大大增加了生產商的市場運營成本，與此同時，由于系列利潤點被各級分銷商逐層分配，顯然最終客戶享有的產品價值也隨之消減。而名木屋獨家不采用網狀終端的建立模式，而是采用了垂直終端模式，不再設立逐層的分銷商，所有的消費終端專賣店均由生產商垂直抵達供給，消減了無謂的中間環節，節約了中間環節運營所帶來的成本，實現了客戶產品價值利益的最大化。

來源：云南信息報