地板企業如何通過產品規劃提升銷量法則

　　在營銷咨詢日子里，許多企業總提出這樣的問題，我的地板產品品種很多，幾乎覆蓋了所有的價格段，但是銷量還是急劇下滑，甚至前期在市場上表現非常活躍的產品，也呈現出一種疲軟狀態。

　　

　　結果呢？企業處在一個連續幾年銷售業績負增長狀態，提升艱難；產品迅速老化，價格面臨穿底；新開發的產品或品牌也是一個接一個的失敗，企業的品牌勢能不斷弱化。

　　

　　而且，屋漏偏逢連夜雨，市場形勢卻日益惡化，品牌強勢、實力雄厚的競爭對手來勢洶洶，企業發展進入了無法控制的內憂外患時刻。

　　

　　究竟是什么樣造成企業今天的狀態呢？你是否認真、系統思考過嗎？

　　

　　許多企業認為，多生孩子一定好打仗，產品多一定銷量大，而現實呢？

　　

　　現實與愿望卻是恰恰相反，這些孩子不僅沒有給企業銷量提升做出貢獻，而是彼此之間在廝殺、內耗，嚴重削弱了企業的市場競爭力，破壞了市場良性發展的規格，造成渠道、終端銷售激情與信心急劇下滑，而導致銷量也跟著急劇下滑，勢不可擋。

　　

　　做為企業負責人，我們要清晰明白，如果你的產品開發無系統規劃，如果你的產品是以“銷售需要”為導向，而非以“市場發展”為方向，必定會導致產品數量多而亂，必定會導致各產品承擔角色混亂，更可能在市場上造成缺少“孩子王”。

　　

　　很顯然，如果你的產品是處在一種群狼無首的現狀下，缺乏戰略明星類產品，一味靠價格穩定市場，那銷量下滑是必然的，不要埋怨你的促銷推廣無力、不要埋怨你的組織積極性不高，不要埋怨你的經銷商不夠配合，趕快動手整合你的產品線吧，這才是良策，否則，無論你付出多大的代價，得到結果還是如同目前。

　　

　　案例：HHL白酒瓶頸下的6年徘徊

　　

　　HHL白酒集團位于山東淄博市，前身是山東SZ酒廠，始建于1922年，1996年企業改制更名為HHL白酒集團。1996年左右，隨著魯酒整體的強勢，某白酒一度銷售到河北懷化、內蒙呼和浩特，遼寧鐵嶺、錦州，黑龍江齊齊哈爾、牡丹江等地，但后來逐漸衰落，到1999年左右幾乎全部退出外埠市場，回收到淄博本地。

　　

　　與很多區域白酒企業一樣，依靠不斷推出產品和買斷經營，HHL白酒在本土市場占據著一定優勢，1996年推出的大二號也成為淄博市場的主流產品之一，但隨著扳倒井、百糧春的崛起，大二號逐漸受到沖擊，銷量、價格和盈利能力逐漸下降，從2001年到2006年，該白酒年銷售額一直保持在1億元到1.3億元之間，進入發展瓶頸期，本地市場做不大，外地市場走不出去。

　　

　　在不斷的試探和失敗中，HHL白酒逐漸找到問題的癥結。據該企業營銷總經理孫總回憶起來記憶說：“到2006年，HHL白酒品牌下的產品有190個左右，其中經銷商買斷產品有60多個，都是冠以HHL白酒的名稱，價格也集中在四五十一箱到一百多元一箱，且絕大多數產品銷量很小。”據調查，在當時HHL白酒的諸多產品中，走量最大的是容量為700ml的HHL大二號，這是一款有著十年歷史的老產品，自1996年推出市場后，在高峰時年銷量一度達到50萬箱、七八千萬銷售額，占HHL年銷售額的70%以上。然而，也正是這款暢銷產品，讓HHL利潤逐漸降低。

　　

　　實際上，HHL大二號的價格一度達到240元/箱，但隨著扳倒井世紀經典、百糧春系列兩大競品的不斷沖擊，2005年大二號的價格已經滑落到132元/箱，如果扣掉給經銷商的返利，企業幾乎無法盈利，且低價格也無法支撐大二號在酒店終端的運作。2006年，HHL大二號幾乎將淄博市的餐飲終端和高端消費者全部拱手“讓”給其他品牌，淪為以大流通為主、走鄉鎮市場的低端產品。

　　

　　“過去HHL的發展歷程正是典型的區域品牌所走的路子：在核心市場成功，在流通放量，最后因價格透明、假冒偽劣、渠道利潤降低、大眾審美疲勞等等問題，開始走到農村。”孫總說。

　　

　　為了解決大二號盈利能力低下、企業持續盈利能力不足的問題，HHL在2005年也曾想了一些辦法，例如仿效扳倒井和百糧春推出一些新的產品，和經銷商合作開發新品等等，但這些舉措均未成功。

　　

　　隨后，HHL試圖通過拓展外部市場緩解壓力，選定濟南等市場進行突破，然而市場投入幾百萬卻沒有任何成效。突破無門之后，HHL的負責人開始思考企業這兩次失敗的根本原因：從HHL當時的情況來看，跟隨和模仿競品無法獲得消費者更多的好感，而經銷商在大二號暢銷的情況下對推動新產品積極性不高，企業營銷能力較弱，市場外拓后繼乏力。

　　

　　是的，在現實市場中，我們經常看到很多的企業每年都在不停的對產品進行升級，開發新的產品，渴望以此來提升銷量，但是往往由于卻缺少對產品線的系統梳理與合理規劃，往往得到的結果卻是差強人意。

　　

　　由此我們可以看出，一個企業在市場上缺乏競爭力，銷售難以突破屏障，最主要的原因就是缺乏產品線的戰略性的規劃與戰略性定位。方向不明，病根不去根除，治標不治本，談何銷售提升呢？

　　

　　那么，我究竟如何規劃產品線，如何通過對產品規劃來促使產品銷售的提升呢？

　　

　　一般來說產品線規劃需要基于以下三個維度標準：

　　

　　

　　一是： 以消費者需求價值為導向；

　　

　　二是： 對主要競爭對手的產品線思路的借鑒；

　　

　　三是： 根據企業的戰略任務需要；

　　

　　一、首先明確產品與消費者價值的關系

　　

　　這是一個產品定位問題，企業在進行產品定位的時候必須根據消費者的情況、市場需求狀況，和自身企業的能力，進行產品定位和規劃。

　　

　　在中國市場，對于企業來說，無論采取“打高走低”營銷戰略，還是依靠“群狼圍攻”掠奪戰術等，這些都無所謂對與錯，因為只要在一定時間內，一定區域市場中，一定的消費群體里，只要你的產品能夠滿足消費者的某種需求，或者你的產品組合能夠不同消費者層次人群的消費需求，如果產品之間的不是相互沖突和拆臺，而是互補與拉動，定會產生不菲的銷售業績。

　　

　　這是因為，隨著生活的水平的提高，消費者的生活方式逐漸向“歲片化”演變，市場形態也開始向“碎片化”聚攏，高端市場的高檔消費，大眾市場的大眾消費，農村市場的跟隨消費等，這都告訴我們企業在進軍區域市場時，要認清消費者的消費層次，有效的進行產品定位和產品分類或者組合，才能適應市場競爭的需求。

　　

　　如：諾基亞手機全球銷量第一，全球價格最低，但是在消費者心中諾基亞手機卻是高端手機的象征，這是為什么呢？這就是諾基亞在產品定位方面采取打高走低的營銷戰略，一系列的公關傳播都是圍繞著高端產品進行宣傳，突出產品形象，而在實際銷售過程中依靠的是合理的產品組合陣營，讓不同的產品角色滿足各種消費群體的需求，讓各類消費群體都感覺有面子。

　　

　　寶潔旗下的洗發水品牌，雖然產品極多，但卻互不沖撞，各自堅守著滿足不同消費者的需求陣地。比如海飛絲品牌定位是為消費者解決頭屑的煩惱，其品牌廣告語是：頭屑去無蹤，秀發更出眾；飄柔的品牌定位是讓頭發飄逸柔順，洗護二合一；潘婷品牌定位是營養頭發，令頭發健康，加倍亮澤等等。寶潔公司就是通過對消費者需求進行精確、科學、系統的分析，才使產品能夠精準定位，滿足不同消費者的需求，培養出一批固定的忠誠消費者。

　　

　　這兩個并非屬于中小型企業的成功案例，僅僅是為了說明一個問題，巨無霸企業都那么嚴格要求根據消費者的需求，進行產品組合與規劃，何況我們中小企業呢？

　　

　　馬斯洛五種需求層次，我們究竟能滿足消費者哪幾種呢？這是我們中小型企業在進行產品定位時，必須要嚴格認真考慮的問題，然后根據定位的產品進行組合和分類，投入市場，這樣才能有的放矢，而非孩子一大堆，企業或者銷售經理根本不懂產品如何定位如何組合，結果產品之間卻彼此為了生存，相互打架而夭折。

　　

　　在酒水市場上，我們看到許多中小型企業，雖然企業不大，但產品眾多，壽命不長，每個產品缺少明顯的在市場應該擔當的角色，造成企業每年都在不斷的開發新品，來適應市場變化。

　　二、其次要明確產品與品牌價值的關系

　　

　　大家都應該明白，產品是品牌的載體，一個好的品牌背后一定要有強大的產品，但是并非每一個產品都能夠成為品牌。如果你的產品很多，產品線很長，布滿各個價格帶，而且都是以企業品牌進行命名，勢必影響主導產品的價值與地位，弱化企業品牌的張力，可能會造成銷量的整體性的下滑。或者如果你的主導產品已經老化，而企業又不能及時更新升級或產品開發不當，也會直接導致企業品牌形象老化、下降，產品線整體失去競爭力。

　　

　　所以，當我們面對產品失去競爭力，無論采取什么樣促銷手段都無法遏制產品銷量的下滑時，我們必須要認真的去思考下，我們產品帶給品牌的價值，可能已經是負面了。這個時候，我們必須要弄清楚，自己目前所出的階段和所面臨的問題是什么？是通過整合產品系統，梳理產品線結構、提升主導產品，還是細分產品品牌或者區隔產品品牌與企業品牌之間的關系，去確保產品與品牌之間相互促進，建立強大的互補關系，為企業發展整體加分，創造彼此之間的銷量提升。

　　

　　很簡單，如果產品線過長，分流品牌張力，要么趕快縮減產品線，保留支撐品牌價值的產品；要么把產品細分，成立獨立的產品品牌，避免弱化企業母品牌的勢能。

　　

　　如果你的主導產品老化，造成品牌老化，那么，趕快對產品進行升級、再造，來提升產品形象、品牌形象，提升銷量。

　　

　　案例：

　　

　　2000年前后，瀘州老窖主導產品瀘州老窖特曲老化、產品線混亂，為此，瀘州老窖特曲不斷改進產品包裝，并逐步實施價格提升，適應消費升級。此后，通過采取大刀闊斧的瘦身工程，削減、限制產品開發，并通過統一的品牌管理，瀘州老窖對產品品牌和企業品牌傳播進行嚴格地規劃，形成了國窖產品品牌、瀘州老窖特曲產品品牌、少量的帶有瀘州字頭品牌、永盛燒坊等獨立品牌系列，品牌形象越來越清晰，產品結構也越來越立體。這為瀘州老窖品牌化運作奠定了基礎，實際上我們看到現在瀘州老窖已經形成了以國窖公司、永盛燒坊公司、瀘州老窖特曲營銷團隊為區隔的品牌化運作雛形。國窖1573實現價格穩定提升，并保持市場需求適當短缺，促進品牌長久發展；而以瀘州老窖特曲加快全國市場占領，以老酒坊、永盛燒坊等整合經銷商資源，參與區域強勢品牌競爭，通過這些我們可以發現，瀘州老窖每個產品品牌都有獨立的品牌定位和品牌形象，其產品線和價格延伸都與其產品定位和主導產品相符。

　　

　　三、最后明確產品與戰略任務的關系

　　

　　許多企業容易觸犯這樣的一個毛病，那就是貪心不足蛇吞象，明明自己的產品定位或者品牌定位是中高端產品，針對是中高檔消費人群，可是自己又不忍心放棄那些中低端的消費人群，于是就隨手開發一些產品去滿足那部分人群，殊不知，這樣一來，卻造成了產品的混亂，品牌的模糊，消費群體定位不清，本想依靠擴大產品線來擴充消費人群，卻得到了產品線多了，各產品戰略任務混亂了，消費人群少了，銷量下滑了。

　　

　　同樣，對于企業來說，面對競爭對手的產品表現，也不可掉以輕心，必須有效制定遏制競爭對手的戰略戰術性的策略，規劃出產品的戰略性任務。

　　

　　所以，基于競爭對手情況、基于根據消費者的層次，我們必須設計出有效的產品組合陣營，使產品能夠清晰擔任各自不同的角。如菱形產陣型：戰略型產品、銷量型產品、利潤型產品和戰術產品。

　　

　　所謂菱形產品陣營，指的是以戰略型產品、戰術型產品為兩端，銷量型產品和利潤型產品為核心組建產品團隊。

　　

　　在這個產品陣形中，銷量型產品和利潤型產品是主要構成部分，二者產品數量應該占產品總數的80%以上，而戰略型產品和戰術型產品的數量應該控制在20%以內。

　　

　　戰略型產品是最能夠代表品牌形象的產品，往往是該品牌系列產品中的最高檔次產品，價格很高，用來支撐品牌形象，用來和競爭對手比美的招牌，是產品線中的旗手！

　　

　　例如，很多酒水品牌都擁有自己的前端產品，動輒數百元，甚至上千元不等，這類產品主要是用來展示品牌形象，真正賣出去的并不多，企業也不會對形象產品有銷量方面的要求。需要注意的是，形象產品切忌定位過高，與其他產品距離太遠。

　　

　　銷量型產品的主要任務是提升品牌的市場占有率，屬于暢銷產品，主導型的產品，但不一定能夠給企業帶來非常可觀的利潤。但是，企業通過銷量產品可以提升品牌影響力、打通網絡，搶占市場占有率，形成市場規模效應、分攤生產管理成本，是讓競爭對手眼紅的產品。

　　

　　利潤型產品是企業獲取主要利潤的產品，一般都是價格較高但不會太高的產品（中檔偏上），既有利潤又有銷量，但銷量不是特別大，能夠形成穩定的現金流和穩定的利潤。

　　

　　戰術型產品則是專門用來打擊競爭對手的產品，往往是針對競爭品牌暢銷產品的低價產品，使競爭品牌的優勢產品被削弱；阻擊產品一般情況下都不會以利潤為目的。

　　

　　不過，不同角色的產品在市場競爭過程中，會因為滿足競爭需要或適應競爭結果而出現角色變化現象。

　　

　　例如，原有銷量型產品A隨著競爭對手推出新產品而出現滯銷，企業可能會針對競品價格降低A產品價格，然后推出新產品B取代原先產品A的位置，產品A的角色就從利潤產品轉換成為戰術型產品了。

　　

　　所以，當產品出現在市場上，就必須有著自己需要擔當的角色，有著自己戰略任務分配。如果你的產品目前還沒有做到這一點，而是眉毛胡子一把抓，那么，你的企業陷入一種被動狀態，你的銷售陷入一種衰退狀態，這是很正常的事情，你無須埋怨什么。

　　

　　這個時候，你要做的事情很明確，必須現有產品進行整合調整，明確各產品的角色，制定各產品戰略任務分配。

　　

　　安徽亳州一家白酒企業，高到358元/瓶的白酒，低到3.5元/瓶,產品不下40個產品。雖然產品琳瑯滿目，但是市場卻是不溫不火。為什呢。

　　

　　經過調查市場后發現，原因很簡單，雖然該公司產品的包裝設計很上檔次，但是在產品的定價上缺乏準確“定位”，每個產品不知到針對誰進入市場。目標群體是誰，競爭對手是誰都非常的模糊。其次，渠道定位不準：不知道產品是針對流通還是餐飲？經過分析，該企業的產品在流通、餐飲上都不適合。再者，產品雖然多，各產品戰略任務不清，但是沒有形成競爭層次，雜而亂。這樣的企業怎會有競爭力呢？

　　

　　經過建議，該企業對產品線進行了重塑：第一、在低端市場上推出一款產品，同時面向C類餐飲和流通，屬于大眾性銷量型產品。第二，結合企業的品牌狀況，高端酒只保留“百年盛世”一個品牌做為戰略型形象產品，終端定價238元，其余退出市場，形成消費者高端認知。第三，重點推出兩款中檔產品“五谷豐”與“裕興”，屬于利潤型兼主導型產品。分別針對流通和餐飲，貼近市場，利潤較其他產品頗高，深得終端和經銷商的喜歡，銷售飛速提升。

　　

　　所以，只要我們理清了的各產品的角色定位，明確各產品戰略任務，才能更有效的進行產品組合，才能更有方向性的進行資源投放，才能更有目標性的進行市場操作，才能更好的把握銷售提升的機會點在哪里？否則在一團亂麻之下，你也只能打一槍是一槍，來換取短暫性的銷售成長。

　　

　　案例：

　　

　　1997年左右，口子酒的銷售額尚不足兩億元，產品線混亂、產品檔次低、品牌形象模糊、終端通路幾乎空白是當時口子酒面臨的主要問題。1998年，口子酒對企業進行調整后，推出核心產品口子窖五年。當時，中檔商務用酒市場的潛在需求開始逐漸顯現，瀘州老窖特曲由于走大流通渠道，價格有所下滑，口子窖五年的推出定位于終端售價88-108元/瓶的商務用酒，從戰術上來說占得了市場的先機。圍繞商務用酒這一定位，口子窖在包裝上首創三角鐵盒包裝，對口感進行改變，將口子窖五年打造成代表口子窖品牌的核心產品。同時，口子酒集中所有資源在安徽省內推廣口子窖五年，以政務消費公關傳播，電視、報紙、戶外的集中轟炸，傳播“真藏實窖”“執信有恒”的理念，并且率先降度，以43度濃頭醬尾的淡雅口感，切合商務消費群體的飲酒需求，樹立起口子窖中高檔、商務用酒形象。同時用“盤中盤”策略啟動市場，一方面協助經銷商建立終端直銷隊伍、促銷隊伍，另一方面，集中資源一店一策啟動核心酒店終端，待酒店終端形成口碑傳播，并有了基礎銷量以后，再不斷大品牌傳播和促銷，有選擇地啟動分銷商，實現銷售增長。在口子窖五年初步成功后，口子酒進一步跟進口子坊、老口子、金口子等戰術性副品牌產品，增加企業銷售量。2000年，口子窖占領合肥和淮北本地市場后，于2001年啟動安徽省內五個樣板市場，2002年安徽市場全面啟動的同時，口子酒成功啟動南京、西安樣板市場，并在合肥、南京、西安分別成立直銷公司，作為進軍省外的橋頭堡。2004年，口子窖全面進軍北京。

　　

　　所以，如何通過產品線規劃提升銷量，關鍵取決于企業的營銷的思路與戰略方向，以及把營銷的每個環節做好，產品的銷量提升自然是水到渠成了。 （來源：中鋁網）