地板企業對戰略規劃部的定位

　　戰略是一個非常時髦的管理詞匯，不少有一定規模的地板企業都成立了戰略規劃部或企業發展部等部門來專門從事戰略規劃。在我們接觸的一些地板企業中，發展戰略規劃部門的定位常常類似學院派的研究部門，平時收集一些行業的信息，寫一些戰略報告給總經理，事實上成為一個高級秘書。在實際運作中，這些戰略部門的所謂戰略，幾乎無法在企業實際操作中落地，一方面是因為離企業的實際太遠，另一方面是因為缺乏實施中的落點，戰略被釋稀了，最終戰略回歸為書面的報告被存入檔案。戰略規劃部實際上在許多企業形同虛設，沒有發揮其真正應該發揮的企業運作的主導功能。

　　要解決戰略規劃部的定位問題，我們認為首先應該明確戰略規劃是什么，戰略規劃的流程是什么，戰略規劃要達到的結果是什么。

　　現代管理大師彼得·德魯克卻認為：對于管理人員很重要的是要了解戰略規劃不是什么。

　　1) 它不是一個魔術箱，不是一堆技術。它是責任而不是技術，是回答 “我們的企業是什么?”或“它應該是什么?”

　　2) 戰略規劃不是預測。它并不想掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的。未來是不可預測的。如果我們試圖預測未來，就只能使我們懷疑自己目前正在做的事。

　　3) 戰略規劃并不涉及未來的決策。它所涉及的是目前決策的未來性。決策只存在于目前。戰略決策者所面臨的問題不是他的組織明天應該做什么，而是“我們今天必須為不確定的未來做些什么準備工作?” 問題不是未來將會發生什么，而是“在我們目前的思想和行動中，必須包含一些什么樣的未來性;我們必須考慮什么樣的時間幅度;以及我們如何運用這些情報在目前做出一個合理的決策?”

　　4) 戰略規劃并不是一種消除風險的企圖。它甚至也不是一種使風險最小化的企圖。這樣一種企圖只能導致不合理的和無限的風險，并導致肯定的災難。

　　德魯克卻認為戰略規劃是：“系統地進行目前的企業的(承擔風險的)決策，并盡可能地了解這些決策的未來性;系統地組織執行這些決策所需的努力;通過有組織的、系統的反饋，對照著期望來衡量這些決策的成果。”

　　實際上，我們認為戰略其實質是手段，是確定組織如何到達預定的目的地。戰略規劃是財務規劃、經營計劃、資金管理和業績管理等其他管理流程的起點。

　　各業務單元制定部門發展戰略是戰略規劃中的重要環節，只有各業務單元負責人“擁有”各自的戰略規劃時，集團總體的戰略才能落地，戰略規劃部為業務單元在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者。戰略質詢是指由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢，以確保戰略的可行性及其戰略思想得到有效的貫徹。戰略規劃程序是一個自上而下、自下而上嚴格質詢的過程，因此是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程。

　　下面我們介紹為一家集團企業的戰略規劃部定位的咨詢案例：

　　一、存在問題分析：

　　1) 在設立戰略規劃部的一年多時間里，戰略規劃部主要從事行業的研究工作，為總裁提供決策的信息，實際成為一個高級的秘書部門。

　　2) 在績效管理職能的定位上與人力資源部的職能不明確，實際上戰略規劃部在績效管理上是上游部門，而人力資源部是下游部門，由于沒有啟動公司績效考核委員會的正式運作，在公司和高層及部門層面的績效管理沒有正式進行。梳理后的戰略規劃部在績效管理上重點在制定公司年度經營目標和計劃，組織分解和落實公司的年度經營目標，組織分解年度經營目標、會同各部門確立年度關鍵績效指標和目標值，形成各部門年度業績合同和考核方案，經批準后跟蹤執行情況，而人力資源部在績效管理上重點在員工績效管理的實施。這樣的分工有效區分了戰略規劃部和人力資源部各自在績效管理中的職責。

　　3) 戰略實施的環節，戰略規劃部與運營保障部的接口需加強，尤其在運營保障部審核各部門對制度和流程的執行情況的配合，有利于戰略規劃部審查、修正、完善公司現有的制度和核心流程，確保管理制度體系的完整性和規范性，形成真正意義上的PDCA循環。

　　4) 在與業務部門的接口上，戰略規劃部的指導和實施監督的功能需加強，才能發揮“指導、督促、推動并協助財務，營銷，生產、信息等關鍵部門，以及其他相關部門進行業務規劃” 的職能，最終“以保證其部門規劃與企業規劃的一致性”。

　　二、戰略規劃部的使命：

　　確立公司的決策流程、規劃公司中長期的發展戰略、制定公司年度經營目標和計劃，組織分解和落實公司的年度經營目標，組織資本經營管理整合內外部資源，推進公司戰略目標的實現。

　　三、主要職責：

　　戰略分析——組織進行企業外部競爭環境、競爭對手及企業在市場中的競爭地位分析，包括企業相關信息。

　　戰略制定——主持制定公司的中長期戰略規劃，經批準后主持制定公司的年度經營目標和計劃。

　　戰略實施——負責組織戰略實施步驟和路徑的分解，及戰略實施過程中的部門協調，以保證戰略正確實施。組織分解年度經營目標、會同各部門確立年度關鍵績效指標和目標值，形成各部門年度業績合同和考核方案，經批準后跟蹤執行情況。主持公司組織架構的設計、核心流程的確立和各部門職能的劃分、并定期進行審視和完善，以確保公司運作的順暢和高效。指導、督促、推動并協助財務，營銷，生產、信息等關鍵部門，以及其他相關部門進行業務規劃，以保證其部門規劃與企業規劃的一致性。組織對公司的重點投資及建設項目進行評審，組織編寫可行性行研究報告及商業計劃書。組織進行企業資本經營規劃分析，對集團層次的并購、重組以及投資項目進行研究、計劃、實施和評估。

　　戰略評估——定期根據公司總體運行情況及外部環境變化情況對戰略實施組織評估，提出戰略目標及實施方案的調整，并提出戰略評估報告。

　　在實際運作過程中經過檢驗，我們發現新定位的戰略規劃部職責明確、流程運作流暢，發揮了其應有的功能。（來源：中鋁網）