地板企業(yè)同經(jīng)銷商關(guān)系之錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)

　　【引言】獨(dú)家代理好還是多家代理好？地板廠家總是在二者之間搖擺不定，或者在不同時(shí)期采取不同的代理策略。經(jīng)銷商則不加思考地排斥多家代理，只有在不得已的情況下才會(huì)“被迫”接受多家代理。對(duì)獨(dú)家代理問題，廠商之間都有太多的想當(dāng)然成份，總是難以擺脫傳統(tǒng)慣性思維的束縛，以致往往得出錯(cuò)誤的結(jié)論。

　　地板企業(yè)在拓展渠道開發(fā)代理商時(shí)，選擇獨(dú)家代理還是多家代理總是難以取舍，獨(dú)家代理更能滿足經(jīng)銷商的需求，但對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開發(fā)來說就完全取決于代理商的操作，而選擇多加代理商則會(huì)引起經(jīng)銷商的不滿。

　　經(jīng)銷商的思路為什么錯(cuò)了

　　為什么經(jīng)銷商習(xí)慣上排斥多家代理？多家代理可能會(huì)由于經(jīng)銷商之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)(如競(jìng)相壓價(jià))而降低利潤(rùn)。同時(shí)，所有經(jīng)銷商可能都不愿意投入人力、物力、財(cái)務(wù)去開發(fā)市場(chǎng)，不愿意做長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，不愿意為品牌樹立形象。因?yàn)樗械耐度攵紩?huì)加大成本，因而必須以較高的價(jià)格銷售才能有利潤(rùn)。而不作投入的經(jīng)銷商可能坐收漁利。

　　獨(dú)家經(jīng)銷有什么好處？能夠獨(dú)享代理利益，能夠獲得與廠家討價(jià)還價(jià)的資格。

　　經(jīng)銷商的思路錯(cuò)誤在于：忘記了做市場(chǎng)的目標(biāo)。

　　做市場(chǎng)的目標(biāo)是什么？把市場(chǎng)做起來。只有市場(chǎng)做起來了才有利益。

　　獨(dú)家經(jīng)銷能把市場(chǎng)做起來嗎？為什么一些根本沒有實(shí)力的經(jīng)銷商也要求獨(dú)家經(jīng)銷呢？

　　思路的錯(cuò)誤是最大的錯(cuò)誤。

　　廠家的思路為什么錯(cuò)了

　　廠家的策略通常是：市場(chǎng)開發(fā)期，實(shí)行獨(dú)家經(jīng)銷商;市場(chǎng)成熟期，實(shí)行多家經(jīng)銷。

　　一向居于心理優(yōu)勢(shì)地位的廠家，為什么普遍同意在市場(chǎng)開發(fā)期實(shí)行獨(dú)家經(jīng)銷，主要是被經(jīng)銷商們“逼”的，否則就找不到經(jīng)銷商。市場(chǎng)成熟期搞多家經(jīng)銷，是因?yàn)閺S家掌握了話語(yǔ)權(quán)，多家經(jīng)銷可以各個(gè)擊破。

　　怪不得經(jīng)銷商經(jīng)常大罵廠家“忘恩負(fù)義”、“過河拆橋”。

　　但現(xiàn)實(shí)結(jié)果通常是：獨(dú)家代理時(shí)市場(chǎng)開發(fā)不起來，多家代理時(shí)市場(chǎng)嚴(yán)重混亂，最后丟失市場(chǎng)。

　　廠家的錯(cuò)誤同樣在于：忘記了做市場(chǎng)的目標(biāo)。

　　獨(dú)家經(jīng)銷商與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別是什么

　　獨(dú)家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的核心區(qū)別不是經(jīng)銷商的數(shù)量多少，而是廠商職能的不同。獨(dú)家經(jīng)銷商可能是全權(quán)委托的“代理商”，而多家分銷商則只能是有限職能的經(jīng)銷商。

　　產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)必須完成相應(yīng)的職能，基本職能包括：市場(chǎng)調(diào)研、區(qū)域營(yíng)銷規(guī)劃、新產(chǎn)品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區(qū)域品牌規(guī)劃等。任何一項(xiàng)職能的缺失都可能導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)失敗。這些職能由誰(shuí)來承擔(dān)?是由廠家還是由經(jīng)銷商承擔(dān)，或者由廠商分擔(dān)?在獨(dú)家經(jīng)銷與多家分銷體制之下，職能分工相差極大。

　　職能分工通常與二項(xiàng)因素有關(guān)：

　　一是職能優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)在哪方面有職能優(yōu)勢(shì)，就讓誰(shuí)承擔(dān)哪項(xiàng)職能。這種職能分工有利于廠商各自發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。二是利益分配，誰(shuí)承擔(dān)哪項(xiàng)職能，勢(shì)必相應(yīng)增加營(yíng)銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜，通常要求獲得較大利益的一方承擔(dān)更多更大的職能。

　　在獨(dú)家經(jīng)銷體制之下，廠商之間職能的分工相對(duì)清楚，非你即我，非我即你。但在多家分銷體制之下，存在下列問題：市場(chǎng)開發(fā)職能到底由哪一家經(jīng)銷商承擔(dān)?或者由所有經(jīng)銷商分擔(dān)？

　　多家代理時(shí)，會(huì)有一些市場(chǎng)職能，所有經(jīng)銷商都不愿意做，此時(shí)只有廠家來做，我們把這些職能叫做多家代理時(shí)的“公共職能”，比如品牌形象維護(hù)、廣告宣傳、市場(chǎng)研究、價(jià)格協(xié)調(diào)等。如果廠家放手不管，市場(chǎng)成為無人做公共服務(wù)的荒草地，最后市場(chǎng)一定會(huì)被荒蕪。

　　目標(biāo)和思路決定方法

　　做市場(chǎng)的目標(biāo)是什么?廠商的共同目標(biāo)都是“把市場(chǎng)做起來”。

　　誰(shuí)掌握話語(yǔ)權(quán)并不重要，重要的是掌握話語(yǔ)權(quán)的一方要能夠?qū)⑹袌?chǎng)做起來。獨(dú)家經(jīng)銷與多家經(jīng)銷的誤區(qū)就在于進(jìn)入了控制與反控制的話語(yǔ)權(quán)之爭(zhēng)，反而把做市場(chǎng)的目標(biāo)忘了。主動(dòng)權(quán)掌握了，利潤(rùn)分配權(quán)掌握了，但如果潤(rùn)和市場(chǎng)沒有了，所有權(quán)利都沒有意義。

　　獨(dú)家代理能把市場(chǎng)做起來嗎?如果回答是肯定而堅(jiān)決的，則毫不猶豫地實(shí)行獨(dú)家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的，那就要考慮實(shí)行多家代理了。

　　只要廠家愿意承擔(dān)公共營(yíng)銷職能，完全可以在市場(chǎng)開發(fā)期搞多家經(jīng)銷;只要經(jīng)銷商不以市場(chǎng)做“人質(zhì)”來要挾廠家，也完全可以在市場(chǎng)成熟期搞獨(dú)家經(jīng)銷。

　　廠家完全可以在不同市場(chǎng)實(shí)行不同的代理制度，沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷體系。

　　排除多家經(jīng)銷的障礙

　　一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經(jīng)銷的最大障礙是“內(nèi)部無序競(jìng)爭(zhēng)”，即經(jīng)銷商之間的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和渠道競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)障礙完全可以通?！板e(cuò)位經(jīng)營(yíng)”的方法解決。

　　錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)即把多家經(jīng)銷商的產(chǎn)品分為“公共產(chǎn)品”和“錯(cuò)位產(chǎn)品”。公共產(chǎn)品是所有經(jīng)銷商都經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，它的特點(diǎn)通常是銷量大、渠道滲透力強(qiáng)、品牌影響力高。公共產(chǎn)品通常是能為經(jīng)銷商“帶貨”的產(chǎn)品，即通過公共產(chǎn)品帶動(dòng)其它產(chǎn)品銷售。公共產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣工作必須由廠家親自做，沒有任何一個(gè)經(jīng)銷商會(huì)愿意投入去做公共產(chǎn)品。廠家還必須做好協(xié)調(diào)和市場(chǎng)維護(hù)工作，避免經(jīng)銷商透支公共產(chǎn)品。

　　錯(cuò)位是不同經(jīng)銷商壟斷經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，也是經(jīng)銷商的主要利潤(rùn)來源。錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品由經(jīng)銷商獨(dú)立開發(fā)與維護(hù)市場(chǎng)，相互不影響。錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品通常不是銷量最大的產(chǎn)品，但可能是利潤(rùn)最高的產(chǎn)品。

　　錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)最大的好處是，利用廠家和多個(gè)經(jīng)銷商的力量共同開發(fā)一個(gè)巨大公共市場(chǎng)平臺(tái)，然后各個(gè)經(jīng)銷商在平臺(tái)各自獨(dú)立地唱戲，互不干擾，但相互促進(jìn)。

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