歐典，如何才能重新站起來（一）

一件“歐典地板虛假宣傳”之事，不僅震動了地板界，而且已經成為一個典型事件被宣傳得家喻戶曉，那么我們眾多地板品牌掌門人究竟應從中吸取哪些深刻教訓呢？歐典地板還有東山再起的機會嗎？本文為您打開問號——
歐典，如何才能重新站起來
——從“歐典事件”談品牌危機管理
胡雪松

一、 2006年危機公關的第一場雪落在了地板界
事件回放
“號稱行銷全球80多個國家，源自德國，著名品牌地板德國歐典總部其實根本不存在，存在嚴重欺詐消費者行為。”2006年的央視3·15晚會，向全國消費者揭開了這個內幕。
“地板，2008元一平方米，全球同步上市！”從2004年7月開始，寫有這樣內容的綠色巨幅地板廣告牌，出現在全國許多大中城市，幾乎每個裝修過住房的人都聽說過“歐典”這個名字。 
    歐典地板專賣店銷售人員稱，歐典敢于賣出2008元一平方米的價格，除了德國制造、選材苛刻外，最主要的原因就是德國品牌。
歐典企業提供的印制精美的宣傳冊上也寫著：德國歐典創建于1903年，在歐洲擁有1個研發中心5個生產基地，產品行銷全球80多個國家。此外，在德國巴伐利亞州羅森海姆市擁有占地超過50萬平方米的辦公和生產廠區。
而知情人士向“3·15”提供了一個消息：德國歐典總部根本不存在。
為弄清真相，央視駐德國記者專程前往該市進行調查，當地工商管理部門告知，在他們的登記資料中并沒有一家叫歐典的企業。央視記者調查發現，歐典宣稱的所謂德國總部，其實是當地一家木產品企業漢姆貝格公司，但這家公司聲明，與歐典也沒有任何產權隸屬關系。
不僅德國歐典不存在，記者在國內工商部門查詢發現，被歐典公司在網站和宣傳材料上頻頻使用的“歐典(中國)有限公司”也根本沒有注冊過。經查詢得知，歐典這個商標在2000年才正式注冊，注冊人是1998年成立的北京歐德裝飾材料有限公司。
歐典還號稱，在北京建立了合資地板加工基地，地址在通州工業區。但是，記者在通州工業區惟一的地板生產企業———吉林森工北京分公司生產車間發現，歐典地板正在這里進行生產和包裝，但產品標簽上卻沒有標注真實的生產廠家吉林森工。
據透露，歐典在北京門頭溝工業區某廠、大興某小廠，湖北、杭州等多地均有過生產，除部分產品包裝上標注生產基地為歐典(中國)生產基地外，其他大部分都沒有標注生產廠家和地址。
歐典負責人表示，他們的地板是世界上最好的地板，但在“3·15”期間，卻遭受全國各地多位消費者的投訴，一位先生買了半年之后，地板就開始縮水變形，而且投訴也變成了長達一年的扯皮。
昨晚，北京市＊＊＊有關人士表示，對于報道中提及歐典那榭觶?ど探?誚裉旌聳檔韃樵俳?寫?恚?綣?ǖ狼榭鍪羰擔?返渚褪粲諦榧儺???嫦游シ礎恫徽?本赫?ā罰?壅┫?顏摺?
昨晚，記者通過114查詢到，北京歐德裝飾材料有限公司的地址在北京南四環西路188號6區16號樓，電話無人接聽。
隨后，記者在網上查詢到，歐典地板是木地板行業第一家也是惟一一家連續三次6年使用3·15標志的品牌，在前天公布的2005年度北京人喜愛的消費品牌中，歐典被評為家居類北京人喜愛的地板品牌。
以上是某媒體記者對“歐典地板事件”整個過程較完整的記錄。
對于剛剛經過無序競爭進入品牌競爭的地板行業來說，做品牌才剛剛開始，從理論到到實踐都處在幼稚期，絕大部分品牌掌門人對于危機管理可以說連想都沒去想過。而其他行業的品牌包括肯德基、寶潔、強生、雀巢、高露潔、哈根達斯等一個個叱剎風云的國際品牌已早在中國市場上遭遇過或大或小的企業危機沖擊。冬去春來，一個個企業家們剛從歡慶狗年新春的濃烈氛圍中投入新一年的生存競爭，就再次迎來在火熱商機背后讓他們仍感到隱藏著絲絲寒意的“3.15”的來臨。但可能很多人都沒有料到2006年危機公關的第一場雪卻落在了行業不大的地板界。
多年的營銷實戰閱歷，使本人目睹了很多的企業觸雷崩潰乃至重傷的事件，回想起來觸目驚心。如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風波，冠生園的陳餡災難；近期的如雀巢的3+奶粉碘超標，光明的過期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業的危機管理意識淡薄，遠沒有達到像海爾提倡的“如履薄冰，戰戰兢兢”、小天鵝的“末日管理”等等面對市場先知先覺的敏感意識。隨著人們生活水平和人文素質的提高，人們對健康的關注和對企業的要求也會越來越高，國家對市場的監管力度也會越來越大，企業一旦危機發生處理不慎，就會全盤皆輸，甚至連翻本的機會都沒有。所以無論身處行業大小，企業都應當將危機管理納入到企業的戰略當中去，建立一套嚴密的管理危機的體系，未雨綢繆運籌帷幄，以適應現代企業的健康良性發展之需要。立即將危機管理提上議事日程，不要再存有僥幸心理，因為平時看不到直接效益就對它視而不見。
二、 危機來臨靜悄悄
那么什么是企業危機呢？人們一直試圖全面而確切地對危機下個定義,但是實際上危機事件的發生卻有著千變萬化的現實場景,很難一言以蔽之。有人認為，只有中國的漢字能圓滿地表達出危機的內涵，即“危險與機遇”，是組織命運“轉機與惡化的分水嶺”。讓我們先來回顧一下一些危機管理專家從不同角度對危機的定義：
赫爾曼認為危機是指一種情境狀態，在這種形勢中，其決策主體的根本目標受到威脅且作出決策的反應時間很有限，其發生也出乎決策主體的意料之外。
羅森塔爾對危機的定義是對一個社會系統的基本價值和行為架構產生嚴重威脅，并且在時間性和不確定性很強的情況下必須對其作出關鍵性決策的事件。
里賓杰的定義較全面：對于企業未來的獲利性、成長乃至生存發生潛在威脅的事件。他認為，一個事件發展為危機，必須具備以下３個特征：其一該事件對企業造成威脅，管理者確信該威脅會阻礙企業目標的實現；其二，如果企業沒有采取行動，局面會惡化且無法挽回；其三，該事件具有突發性。
從不同的角度看，以上的定義或多或少都有些偏頗。中國的學者普遍把危機定義為一種使企業遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發事件。這種突發事件在很短時間內波及很廣的社會層面，對企業或品牌會產生惡劣影響。而且這種突發的緊急事件由于其不確定的前景造成高度的緊張和壓力，為使企業在危機中生存，并將危機所造成的損害降至最低限度，決策者必須在有限的時間限制下，做出關鍵性決策和具體的危機應對措施。
那么如何識別危機呢，一般來說危機具有以下特征：
危機的危害性大
首先從危機與緊急事件、突發事件的比較來看， 緊急事件強調對事件處理的時間緊迫。而突發事件強調事件發生的不可預測性。這兩者都不能等同于危機。危機管理專家保夏特舉了一個很形象的例子說明二者之間的區別：一個工廠里的水龍頭壞了，如果僅僅導致會議時間被拖延，那就是事故；但如果由此造成工廠停產，基至引起倒閉，那就成為了危機。也就是說，事故影響較小，是對企業的局部破壞，而危機則影響較大，會對企業造成根本性的毀壞.。
再從危機與風險的比較來看，風險是指發生對組織不利事件的可能性，對風險防范不善，造成的危害達到較大的程度時，危機就會發生。也就是說，風險的存在是導致危機發生的前提。對風險進行有效的評估和管理，可以防范危機的發生。企業如果對各種風險熟視無睹，或者對于已經認識到的各種風險不采取有效的措施，今天的風險就會演變成明天的危機。
危機發生的意外性強
千里之堤，毀于蟻穴。由于企業內部因素所導致的危機爆發前都會有一些征兆,但由于人為疏忽，對這些事件習以為常，視而不見，因此危機的爆發經常出于人們的意料之外，危機爆發的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，都是始料未及的。
危機受關注的聚焦性高
進入信息時代后，危機的信息傳播比危機本身發展要快得多。媒體對危機來說，就像大火借了東風一樣。信息傳播渠道的多樣化、時效的高速化、范圍的全球化，使企業危機情境迅速公開化，成為公眾聚集的中心，成為各種媒體熱炒的素材。同時作為危機的利益相關者，他們不僅僅關注危機本身的發展，而更關注企業對危機的處理態度和所采取的行動。而社會公眾有關危機的信息來源是各種形式的媒體，而媒體對危機報道的內容和對危機報道的態度影響著公眾對危機的看法和態度。有些企業在危機爆發后，由于不善于與媒體溝通，導致危機不斷升級。
1989年3月24日，美國?？松?美國500家大公司中排名第三)一艘巨型油輪在美加交界的威廉王子灣附近觸礁，原油大量泄出，在海面上形成一條寬約1千米，長達8千米的黑乎乎的漂油帶，大量魚類死亡，水產業蒙受了慘重的損失，生態環境遭受到巨大的破壞，引起了環境保護組織和媒體的極大關注。 事故發生后，?？松炯炔幌虍數卣狼福膊粡夭槭鹿试颍徊扇∮行Т胧┣謇砥蛶В率故聭B惡化，引起當地政府、環保組織、資訊界對其群起而攻之，發起了一場"反?？松\動"。最后，迫于壓力，?？松緝H清理油污就付出了幾百萬美元，加上賠償、罰款，和客戶的抵制總損失達幾億美元。而其社會形象更是一落千丈。
危機處理的緊迫性強
對企業來說,危機一旦爆發,其破壞性的能量就會被迅速釋放,并呈快速蔓延之勢,如果不能及時控制，危機會急劇惡化，使企業遭受更大損失。而且由于危機的連鎖反應以及資訊的快速傳播,如果給公眾留下反應遲緩，漠視公眾利益的形象，勢必會失去公眾的同情、理解和支持，損害品牌的美譽度和忠誠度。因此對于危機處理，可供做出正確決策的時間是極其有限的，而也這正是對決策者最嚴峻的考驗。
那么怎樣才能覺察到危機即將來臨呢？如何進行危機預警是危機管理的第一步，也是危機管理的關鍵所在。
危機預警主要是指人們對危機的認知，表現為具有很強的危機意識以及在認知基礎上構建的預警系統。首先要有危機意識。盡管危機多以突發事件形式出現，發生的概率很低，但突發事件是一種客觀存在。從這種意義上講，危機又是必然的，是無法避免的。而且，由于缺乏準備，危機事件帶來的損失往往是巨大的，超常規的，人們會在處理危機過程中花去更多的時間與精力。所以，從思想上重視危機的產生是十分必要的。同時，危機預警也是危機管理知識信息系統具有的功能。與常規事件相同，偶發事件也有一個發生、發展的過程，甚至是從量變到質變的過程。在事故發生前，總會有一些征兆出現。只要及時捕捉到這些信號，加以分析處理，及時采取得力措施，就能夠將危機帶來的損失降至最低，甚至避免危機的產生。
危機管理，預防為主，那么企業如何避免發生危機或是在危機靜悄悄來臨之前，提早防備，將其扼殺在萌芽狀態呢？我認為重在平時，企業日常要做好以下八方面的工作內容：
（1）、確定危機來源，對可能引發危機的現象或事件進行列舉：
很多企業盡管可能是行業的領先者,但是或多或少的會存在薄弱的地方,善于發現自身的弱點是現代企業的必修課之一。企業應認真反思，哪些薄弱問題可能會導致企業陷入危機？從而使企業知道哪些危機最應該進行有效管理。
企業應按照正式的方式來明確最有可能發生、潛在的能夠造成最嚴重危害的危機。主要考察這樣幾個方面：
對公司的高層、中層、基層進行問卷調查；
對經銷商進行調查；
對消費者進行調查；
對政府部門、行業主管部門進行調查；
對媒體記者編輯進行調查。在以上所形成的調查數據分析的基礎上，幫助識別企業最脆弱的方面，為企業縮小應該進行良好防范和管理的危機范圍，從而確保危機管理的效率和效果。
（2）、要對危機進行定量分析，主要包括以下幾點內容：
1、分析危機可能會發生的頻率；
2、危機發生后的影響力；
3、危機管理的難度；
4、危機會引起的公眾關注度。企業根據所列舉的危機以及以上四條考評依據，形成潛在危機重點分析表及危機優先序列象限表。 
（3）、確定危機的預控策略：
根據危機的性質和企業對危機的承受能力，企業有不同的危機應對策略。一些危機爆發的誘因都屬于企業可控制的因素，因此應該積極清除這些誘因，排除潛在危機。不要去做無謂的英雄，根據自己的實力和背景行事。如果自知不是老虎的對手，就不要去“明知山有虎，偏向虎山行”，說得好聽點，叫“戰略性撤退”。主要是做到：
     1、樹立良好的企業形象，在公眾心目中建立可靠的信譽；
     2、不能涉足的領域要能拒絕誘惑，對危害程度大的風險盡量避免；
     3、完善企業內部管理，消除企業內部管理的各種弊端；
     4、針對各種誘因，制定健全的防范制度。
     5、迅速解決小問題，積極改正小錯誤。
肯德基在中國有近30家雞肉供應商，全部獲得了國家出入境檢疫局頒發的《檢疫衛生注冊證書》，并保證所有的供貨“來自非疫區無＊＊＊”。 而越南肯德基由于當地雞肉供應不足。于是用大量的魚類產品代替了雞肉產品。這些措施使肯德基在＊＊＊猖狂時期，在一定程度上降低了企業的損失。而我們很多企業為了一時的銷量和利益，不顧一切后果，存僥幸心理，最終釀成大錯，這是諸多危機產生的根源，“歐典事件”便是如此。
（4）、確定預防潛在危機的改進措施，建立危機自我診斷制度，從不同層面、不同角度進行檢查、剖析和評價，找出薄弱環節，及時采取必要措施予以糾正，從根本上減少乃至消除發生危機的誘因。
“警惕性是首要的。大部分危機是可以避免的。”美國危機管理學院Smith說。另一位危機管理專家斯蒂夫•芬科提出，應該建立定期的公司脆弱度分析檢查機制?！霸絹碓蕉嗟念櫩捅г?，可能就是危機的前兆；繁瑣的環境申報程序，可能意味著產品本身會危害環境和健康；設備維護不利，可能意味著未來的災難。經常進行這樣的脆弱度檢查并了解最新情況，以便在問題發展成為危機之前得以發現和解決。脆弱度分析審查不僅有助于防止危機，避免對公司業務和公司利潤的不良影響，而且，還會使公司在未來變得更為強大?！彼沟俜?#8226;芬科說。
（5）、建立危機管理機構，由危機管理小組制定或審核危機管理指南及危機處理方案，清理危機險情。一旦危機發生，及時遏止，減少危機對企業的危害。
（6）、擬定危機管理計劃，在事前對可能發生的潛在危機，預先研究討論，以發展出應變的行動準則。
（7）、對員工進行危機管理培訓和反危機演習，開展員工危機管理教育和培訓，增強員工危機管理的意識和技能，一旦發生危機，員工應具備較強的心理承受能力。同時提高管理小組的快速反應能力，并可以檢測危機管理計劃是否充實、可行。
在可口可樂公司，每年危機處理小組都要接受幾次培訓，培訓內容聽起來像游戲，比如模擬記者采訪，模擬處理事件過程；幾個人進行角色互換，總經理扮演品控人員，公關人員扮演總經理之類。這樣可以從不同的角度來為事態全局服務。
     （8）、對危機進行監測和報告。建立高度靈敏、準確的信息檢測系統，及時收集相關信息并加以分析、研究和處理，全面清晰地預測各種危機情況，捕捉危機征兆，為處理各項潛在危機指定對策方案，盡可能確保危機不發生。企業應對危機作追蹤并將所得的情報向危機管理部門報告，使其能夠掌握可靠的信息來對危機情境作評估，并決定其所需采取的應急步驟。