地板企業轉型 財務管理需先行

　　眾所周知，我國的“十二五”規劃基本主題就轉型升級，而中國的地板產業在近幾年更是頻頻遭遇挫折，市場環境正在倒逼著眾多地板企業走轉型升級之路，然而轉型升級對地板企業來說不僅僅只是意味著發展的機遇，而更多的是意味著巨大的風險，由轉型引發的組織結構變更、企業過程重組、資源整合等，無疑給企業的傳統管理模式尤其是財務管理模式帶來了巨大沖擊。顯然易見，需要戰略轉型、產業升級的地板企業有必要盡快建設一支具有戰略規劃意識的財務管理團隊，以戰略為導向開展財務管理工作，并通過健全財務管理信息系統完成信息共享，助推企業保持并增強核心競爭力，以適應國內外競爭環境。

地板企業轉型 財務管理需先行

　　以管理為依托參與戰略制訂

　　盡管目前財務管理已然不是單純的財務核算、歷史財務數據分析，而財務管理人員也已成為高級管理層的一部分，但基于既定戰略目標展開的運營，若在執行過程乃至項目全部完成后才被財務管理工具偵測出存在重大錯誤、甚至與企業戰略目標相悖，將導致資源嚴重浪費，而充當“救火隊”角色的財務管理工作也只能為解決特定問題所推動，不能徹底清除阻礙企業長期發展的絆腳石。

　　因此，企業財務管理的起跑線應設定在戰略制訂伊始。根據對歷史財務數據、非財務信息的綜合分析，結合考慮企業現有資源和競爭優勢、以及外部競爭環境的變化，為企業設定愿景、轉型后的戰略目標出謀劃策，從整體上把握企業發展方向，并在制訂具體執行計劃時提供財務信息支持，化事件推動型消極管理為戰略拉動型積極管理，而這也能在一定程度上保證具體執行方案的財務可行性。

　　以戰略為導向夯實日常經營

　　戰略目標和具體執行方案一旦確定，如何在基層得以高效實施便是決定企業成敗的關鍵。目前，企業戰略轉型、產業結構優化升級的重心是推動二、三產業的有機融合，這必然導致相關行業企業調整其固有組織架構、通過兼并重組、專業技術服務外包等形式實現資源優化配置;同時，也將調整企業產品結構，通過投入大量研發資金支持技術創新、培育企業所需創新型人才，并更注重以客戶為導向開展日常經營活動。這些都對企業財務活動向精細化管理轉型提出了新的挑戰。

　　(一)加強全面預算管理。

　　由于之前曾參與制訂企業戰略目標，財務管理人員對企業目前擁有的財務、非財務資源以及面臨的競爭環境已有一定的了解，在未來一段時間內合理利用資源并提供有關財務狀況、經營成果和現金流量方面的預測，有助于企業達到既定目標利潤。當然，這取決于企業是否能合理分權，以鼓勵企業全過程、全方位、全員參與預算管理，以及是否能將全員業績考評體系與戰略目標的實現有效關聯。

　　這一工作要求財務管理人員把握最終預算設定的環節，不僅要具備相關財務知識，還應注重提高自身的戰略規劃能力，既能協調部門間的利益沖突，又能把握全局，解決短期盈利目標和長期戰略目標間的矛盾。

　　同時，執行預算、獲取反饋意見并及時修正預算存在的問題，還有賴于財務管理人員在全過程中的實時監控，因此，企業內部控制制度是否完善、風險控制及預警工作是否到位，在一定程度上決定了預算能否落到實處抑或只是“空中樓閣”。

　　如前文所述，企業轉型可能帶來內部組織架構的調整，中小型企業多以扁平型管理為主、大型企業則更青睞于垂直型管理，不管以哪種組織形式存在，全面預算管理的實行都需要一定程度的分權，此時企業如何把握“分”的度就顯得尤為重要。權力過于集中當然不利于提高員工積極性，但權力過于分散也會導致效率低下：企業若一味追求分權所帶來的激勵及其職責分明，卻因基層各司其職、矛盾難以迅速調和，往往事倍功半。因此，管理權力過于分散的企業，在戰略轉型期不妨同時考慮管理，尤其是財務管理活動的適當集權，以提高工作效率和效果。

　　(二)全過程資源整合。

　　財務管理是對企業全過程財務活動的管理，不僅涉及所有財務資源，還包括非財務資源的運用。處于戰略轉型期的企業，現有資源可能不適應轉型后的戰略發展需要，或者原有資源分散、無法發揮最大效用，這便需要財務管理人員懂得如何從戰略發展的角度出發，通過相關財務決策的制訂督促企業及時整合所有資源為戰略目標服務。如企業借助資本成本的比較來選擇合適的資本結構、借助投資預期的估算來選擇有利可圖的投資項目、借助各種營運指標和非財務指標的綜合分析來確定有效的運營方案等，通過掌控資金的整體流向及時間上的分配，適時將資源導向最符合企業長期發展的領域。

　　人才儲備也是決定戰略轉型企業成敗的關鍵。盡管人力資源管理并非財務管理人員的主要職責，但如何設置有競爭優勢的職員激勵及業績考評體系，以吸引、激勵并保留企業發展的急需人才，或直接從企業內部培養有能力的員工，都需要財務部門與人事部門共同決策。因此，財務管理的轉型也意味著財務人員需要具備更廣泛的團隊協作意識，通過合理設置業績考評體系，協助企業其他部門完成人力資源的溝通、培訓與整合，為企業戰略發展輸送高素質人才。

　　(三)保留價值增值項目。

　　如前文所述，企業戰略轉型還可能導致產品結構或運作模式發生轉變，在制訂新的戰略目標時，企業必將重新梳理價值鏈流程，樹立以客戶為導向的價值鏈管理理念，并通過企業過程重組，去除更多的對價值增值無用的環節。在這一過程中，財務管理人員通過對歷史財務數據及現狀的分析，利用如EVA(經濟附加值)、JIT(存貨適時生產)、TQM(全面質量管理)等現代管理工具，能夠提供一定的技術支持。

　　值得注意的是，目前需要進行戰略轉型的企業，大多處于第二、三產業，一方面制造業和服務業的融合能開發出新的發展領域，另一方面也推動著現有行業的發展，但創新始終掌控著企業的發展命脈。因此，企業在增加自主研發及外購知識產權方面的投入時，如何解決其背后的資金來源、資金使用效率、資本結構等問題，也是財務管理模式轉型后不容忽視的重點。

　　以溝通為目的健全信息共享

　　盡管財務管理工作主要處理財務信息，但仍然需要其他部門的非財務信息輔助，才有助于財務管理人員從企業戰略發展的高度出發開展工作;同時，財務管理工作的成果，也需要透過一定渠道傳遞到企業各階層并隨時接收反饋意見。因此，企業內部建立財務管理信息系統，通過共享信息來提高工作效率、方便內部溝通交流、營造透明公開的企業氛圍，對企業的可持續發展也有很大的推動作用。

　　當然，本文主要探討財務管理轉型以實現與企業戰略管理的融合，并不意味傳統財務對籌資、投資、經營運作等方面的資金管理就不再重要。相反，由于目前國家營改征試點的不斷推進，企業稅負的改變直接影響其資金流，試點企業如何充分利用這一政策迅速展開戰略轉型工作，仍是企業財務管理工作的核心。