地板企業：核心競爭力從生產線抓起

　　對于地板企業來講，在當前地板市場處于低谷時，在生產線上培養新的競爭力已經成為眾多地板企業的重要課題，這將為企業在成本、質量、交貨期和利潤方面帶來實實在在的好處，更可以幫助企業培養具有應變能力、解決問題的能力和增強員工的質量意識，從而使企業無論從軟件到硬件都具備應對市場變化的核心競爭力。

地板企業：核心競爭力從生產線抓起

　　通過生產線的優化和改善來提高企業競爭力，不僅僅體現在消滅浪費和獲得更大的利潤上，其必不可少的作用還表現在通過協調、開發、生產等各個環節之間的相互關系謀求企業綜合競爭力的提高，從而具有構筑成功商業模式的能力，是挽救制造業，使其復活的關鍵。

　　地板企業生產線的現狀與存在的浪費

　　地板行業中，生產現場管理精湛的企業風毛鱗角，絕大多數企業的產品形象要遠好于生產現場，以至于你不會相信那些產品是在這樣混亂的環境中生產出來的。因為管理混亂，普遍都存在著制造過多的浪費，存貨的浪費，不良重修的浪費，動作的浪費，加工的浪費，等待的浪費，搬運的浪費等。而且浪費之驚人，令人瞠目。

　　質量是企業的生命。豐田是這樣認為的，也是這樣做的。為此才有了全員質量管理、及時化生產以及全面生產保養等一系列理論和方法，而這些方法全都成為了企業管理方面經典案例。而很多地板企業對“質量是企業的生命”的理解大多還停留在口號上，沒有落到實處。究其原因，歸根結底是企業領導的觀念問題。改善本身并不難，難的是從老板到管理層觀念的改變。不把質量問題看成是戰略問題，不把改善作為戰略方針，要取得質量的改善和改善的成果是很困難的。

　　避免“多余、浪費、不穩”

    避免“多余、浪費、不穩”是豐田精益制造的核心思想，也是改善的主要目標，而這些思想也我們的地板企業加以借鑒。

　　1)多余

　　西方的經濟訂貨批量(EOQ，早在1915年便由福特·哈里斯和R.H.威爾森分別推出，多年來一直是庫存管理的基礎)一直是避免多余訂貨的方法。然而 JIT要求的訂貨批量比EOQ還小，按理想只訂一件。因為：

　　(1)批量減少可以給企業帶來很多好處，包括減少廢品、提高質量、減少返工、迅速反饋誤差等，從而引起對時間問題的關注和大大縮短交貨時間。

　　(2)在EOQ公式中，認為調整/訂貨費都是一定的，而在精益制造中卻認為這些費用是可以不斷降低的，因此，保證現吃現做，才能不占用大量的資金，也因此不會采購大量的原輔材料和生產大量的在制品，以免造成各種浪費。而我們的很多老板，對員工工資、培訓費、研發費等，往往是算得很精細，但對一定范圍的廢品和返工卻無動于衷，甚至認為是合理存在;對庫存、機器調整和其他搬運等費用更是視而不見。其實這些都是一筆很大的，而且是多余的成本。因此，改變對物料采購和生產組織的批量認識，進一步通過供應鏈管理和技術攻關降低批量，努力做到 “零庫存”、“零缺陷”，才能保證“現吃現做” 的原料供應和制作的速度以及靈活性，企業應變市場的能力才能極大提高。

　　2)浪費

　　地板企業的質檢員大都按西方的抽樣統計原理，允許有一定百分比的廢次率(一般允許1%～3% 的次品率)存在，但在日本這些被看作是浪費而不被允許。其核心思想和做法是：

　　(1)完全消滅批量(理想情況下)，因此沒有可供抽樣的批量，也沒有每批產生百分之幾廢品率的機會。

　　(2)質量管理在源頭——工人，而不是質量檢驗部門。質量都是由工人負責，不用經質檢員檢測便流到后工序。允許1%～3%缺陷存在的思想和做法是錯誤的。這意味著，要想用100%的合格品交貨，生產數量就一定要大于訂單數量，多做的產品不僅影響生產進度，還會增加成本，減少利潤，降低員工的質量意識。

　　3)不穩

　　我們的大多數企業幾乎在每一個工序點都有存儲區，用于防止生產不穩造成的波動。如某地板企業，一個月生產700萬左右的產品，在制品至少有 700萬至900萬元人民幣，生產面積1萬多平方米。對于板式地板企業來說，設備占用的面積也就是五分之二左右，大多數面積都被在制品所占。該企業負責生產的主管說，只有在現場保證以上數量的在制品，才能生產出700萬左右的成品，他認為這是正常的，也是應該的。正是管理人員這種不正確的思維，使企業的現場問題越來越嚴重。然而在JIT 里，這種做法和思想都是不允許的。精益制造的解決辦法是——去掉庫存，暴露不穩，從而消除不穩的原因。

　　對地板企業來說，生產線的變革不僅僅是站在生產的立場上，而是要站在全局的立場上進行。在“供大于求的時代”和“價值觀變化很快的時代”，只有以正確把握市場需求為重點來進行生產線的變革，力求做到企業無界線，把與商品有關的從上游到下游的所有企業作為對象，致力于提高生產效率，能做到與市場相適應，才能獲得利益最大化。