地板企業：如何推動“轉型”與“組織化”

　　中國的地板企業正處于兩大背景下：一是轉型，一是組織化。這兩大宏觀背景，極大地影響了地板企業的人力資源管理實踐。

　　轉型期企業人力資源管理特點

　　轉型可分為兩種，一是業務轉型，一是管理轉型。業務轉型有很多類型，如區域擴張，從局部到區域再到全國;產品轉型，從產品到服務;業務價值轉型，關注點從市場轉向顧客;核心能力轉型，從大而全到小而精。管理轉型主要包括規模形態的變化，如從車間門店到中大型企業;文化轉型，從“老板文化”或“機關文化”到企業文化構建;組織模式轉型，從簡單架構到組織再造;模仿到創新，從普適學習到個性化創新等。

　　那么，什么是組織呢?舉例來說，自行車需要人來蹬，否則就沒有辦法運行;而飛機有一套自動的傳輸系統，真正的指揮者在地面，而非駕駛員。飛機和自行車的差異，就是組織和非組織的差異。中國目前的大部分企業還處于自行車狀態，沒有自動的傳輸系統，企業整體上處于“未成年”階段：大多處于不同內涵的轉型當中;成長快，靈活，變化多;抓機會大于規避風險;組織化程度低，人為能動性強。在這種形態的企業中，人力資源管理無法像西方企業一樣有嚴格意義上的規劃——要招聘多少員工?年底完成什么目標?企業績效的提升需要補充多少人員?等等。企業處于“未成年”階段，就要靠“抓機會”發展，人力資源管理也要適應企業的這種“轉型”和“組織化”特點。

　　如何推動企業“轉型”與“組織化”

　　在企業“轉型”和“組織化”的過程中，一方面要達到短期經營目標， 一方面要培養組織持續的績效能力，這是一種平衡。“兩手抓，兩手都要硬”才是企業永續的根本之道。那么，如何應用人力資源杠桿，推動企業的有效“轉型”與“組織化”呢?

　　第一，事業理念引導組織。每個公司都有理念，只是很多人喜歡把理念掛在嘴邊說給別人聽，這恰恰失去了理念本身的價值。理念是什么?是一種使命、遠景、核心價值觀，是發自內心的追求，是組織領導者真正想達成的目標。使命是組織存在的根本理由，它闡釋了組織存在的價值和意義，是組織恒定堅守并持續秉承的信念，它從根本上回答了“我們為什么?”的問題;遠景是組織所能預見的階段性目標狀態，它回答了“我們想成為什么”的問題，涉及未來的目標狀態和事業領域;核心價值觀是組織應當堅持的核心價值取向與價值標準，包括組織價值觀和個人價值觀，它回答了“我們要堅持什么?”的問題。

　　第二，顧客決定組織架構。人力資源管理者應當如何理解企業戰略?顧客決定企業，人力資源管理要從認識企業的顧客入手。首先，要理解誰是我們的顧客;他們在哪里;他們怎樣購買我們的產品和服務;怎樣才能接近他們，獲取他們;不同類別顧客的認知價值是什么;我們將用哪些產品和服務來滿足不同的顧客需求。比如鏡片公司，可能以前關注的是鏡片的采購者，可是現在核心變成了顧客。采購者關注的是鏡片的質量、成本、合格與否;而顧客關注的是鏡 片能不能滿足我的需求。只有正確理解客戶，才能夠理解企業正在發生的變化。

　　其次，要認識顧客的認知價值。顧客所購買的從來都不是“產品”而是一種價值(滿足感)。但不同顧客的認知價值是不一樣的。對于十幾歲的姑娘來說，一雙鞋子的價值在于高級款式，鞋子必須“時髦”，價格只是次要考慮因素。而對于家庭的母親，則更關心舒適、價格和耐用性。制造廠商往往認為這是一種不合理性的行為，但是，企業必須首先明確，從來都不存在無理性的客戶，客戶就毫無例外地是從他們自己的現實情況出發而合乎理性地行動的。顧客購買的是價值，價值決不是一個，是復雜且差異化的。企業要做的就是認識顧客的認知價值。

　　最后，圍繞顧客認知價值，再造組織價值流程。我們都知道海爾將上門安裝、售后服務放在公司一級部門。因為他們認為顧客是使用者，而不是買空調的人，買空調的人關心的是質量、價格，而使用者關心的是安裝位置是否合適，使用是否方便。再如，保齡球設備生產商也并不是主要與其他的保齡球設備生產商競爭。它所生產的是物質的設備。但＊＊＊所購買的目的時創造一種娛樂休閑活動方式，而不是要去花錢占有一套保齡設備。所以這項產品的競爭是與所有爭奪正在迅猛發展的富裕城市人口的“自由支配時間”的活動的競爭。這些活動還包括劃船、體育館活動、爬山等。50年代，保齡球設備制造商取得了巨大成功，正是得意于他們最早意識到自由支配時間市場的潛力和成長，率先推出了一種新的家庭活動。而他們明顯的將其他保齡球設備制造商，而不是把所有的向人們提供滿足活動的供應商界定為競爭對手。這就構成了他們在60年代命運的急轉直下。他們沒有意識到，其他的活動正在進入自由支配時間市場。沒有在活動市場上開發推出一種后繼的活動。這說明，只有圍繞顧客需求設計組織流程架構，才能真正推動企業的“轉型”與“組織化”。

　　第三，搭建職位族平臺落實人力資源。人力資源管理最主要的是規劃，但并不是按照偏好進行規劃，而是根據企業需要進行規劃。如何根據崗位劃分進行人力資源隊伍建設呢?不同的隊伍管理方式也不相同。管理者通過致力于人與事的整合效力發揮作用，專業員工運用知識和智力創造價值，服務型員工運用態度、行為、知識技能向客戶傳遞企業價值，操作型員工通過操作性活動創造產品或服務。戰略人力資源就是要從公司戰略出發，因人而宜，設立多條職業發展通道，以充分發揮個體優勢。

　　處于“轉型”和“組織化”的不成熟階段，組織架構總在不停地變化。 要對人力資源做以規劃，思考怎樣創新，怎樣適應未來的變化，就要提前有所考慮。在多變的組織內，戰略人力資源管理的關鍵任務是如何實現人崗匹配，而非制定職業說明書。

　　第四，成果導向的績效管理。績效管理是一個過程：它幫助企業全體員工明確應該實現什么目標，以及對如何實現目標達成共識;績效管理是一套方法：它有效管理員工，使員工個人素質(優勢專長與責任感)/發展目標與企業目標有機結合。在企業內，績效管理通過三個成果領域的貢獻，最終支持企業戰略目標的實現：一、從事的角度(業績)直接實現對客戶價值的滿足;二、從人的角度(隊伍)實現人員總體素質的提升;三、從“氣”的角度(氛圍)形成高效的工作文化。

　　企業要轉型、要組織化，要發展業績，就要把管理重點轉移到“業績管理線”，通過部門業績、管理者業績和業績性崗位考核，傳遞經營責任和壓力。全員的經濟獎勵與業績考核等級掛鉤，直接承擔的崗位獎金彈性大。而“績效評價線”目的在于強調業績的同時平衡組織發展;“員工管理線”重點在于為員工指明工作方向，通過任務與計劃落實貫徹業績責任，這兩條線都只作為平衡指標。管理真正講求的是聚焦，通過能力素質模型，建立“能力素質管理線”， 特別是有效應用到對管理者的選拔評估上，是能否發揮人力資源管理體系效力的關鍵。