把控行為質量 打造地板品牌核心競爭力

　　近十多年來，雖然中國的地板企業也都在宣傳品牌效應，倡導品牌意識，建立品牌核心競爭力。但為什么在實際操作中，企業的品牌運作失誤頗多，有的甚至掉入陷阱不能自拔呢?資金實力我們暫且先不提，我看是企業本身缺乏應有的分析和冷靜的思考。也就是企業除了資金外，憑什么才能創造出品牌的核心競爭力的問題。

把控行為質量 打造地板品牌核心競爭力

　　地板企業運作的失敗，無非有兩大原因，一是產品質量有問題。廣告做得再大，最后產品質量露了餡，消費者不買賬，企業發展也就吹了。隨著產品同質化時代的到來，現在大多數企業的產品質量問題已基本解決。二是企業行為質量有問題。這個問題比較復雜，它從決策質量、企劃質量和操作質量三個層面上去檢驗產品開發、營銷實現、售后服務等各個環節。企業行為質量的問題不解決，我們創建品牌核心競爭力的愿望再迫切，企業的資金保障再多也是白搭，只出不進的錢是會用光的。

　　因此，要解決企業持續發展，形成企業品牌核心競爭力，不管是品牌管理不力也好，是企業組織管理乏力也好，還是企業文化不匹配也罷，總之一句話，就是要解決地板企業行為質量的問題。要解決地板企業行為質量的問題，應該考慮好以下幾點：

　　企業高層需要全面、深入的定位品牌

 

　　現實當中有很多地板企業，甚至還有相當高的知名度和影響力的地板公司，其老總們對品牌的概念都不太清楚，不太統一。可以想象，在這樣的情況下企業又怎么樣來制定它的品牌策略及規劃?又怎樣能形成企業品牌的核心競爭力呢?

　　很遺憾的是一些地板企業的老總對品牌的認識還相當片面，比如他會反復強調：“你只要給我出一個好的廣告語，我的品牌就成功了一半。”要樹立一個品牌談何容易，但這位老總簡單到寄希望于一句好的廣告語。以這種方式來創品牌，那就十分可笑了。

　　假如企業的最高決策層對品牌的認知處于這樣一種狀態，那么任憑怎么樣做品牌，到最后都會失敗。前不久的日子，筆者給一個地板企業做品牌管理的培訓時，在課堂上隨機做了一個調查，發現在座的40多位公司高管對品牌下定義時竟然爭得耳紅面赤，婆說婆有理，公說公有理，其實他們都只說對了一部分，就像瞎子摸象。可以想象，這樣的情況下，企業的品牌經營是如何做?企業的基層員工不被這些高管們弄得團團轉才怪。

　　人力資源的結構和質量不容忽視

 

　　事實上，在很多情況下，許多地板企業的人力資源的結構和質量并不那么適合企業的發展。比如說組織結構的設置不能適應企業人才個人生涯職業的發展，逼迫了一些人才不得不離開公司。因為舞臺就這么大，主管上去了，經理安到哪里呢?舞臺沒有隨著企業規模的發展與企業人才的成長而擴大，于是就會有一批中間骨干為了成長不得不離開他親愛的同事，另謀發展。

　　于是企業的中層管理人員就會出現斷層。這種斷層如果不能及時解決，企業的組織結構就會發生變化，即由高層直接管理下層。由于高層對信息量的撐控大大超過下層，再加上高層領導職位的壓力，下層在高層面前就不可能像在他原來的上司即中層管理人員面前那樣鎮定自如，從而限制他們能力的發揮。接著就出現高層感嘆：為什么沒有得力的助手，這些人怎么這么沒用?下層郁悶：為什么不給我機會，怎么現在事事都被看得那么緊，我根本沒有機會學習和表現?

　　如果這樣的問題得不到一個很好的解決，就會導致惡性循環，導致企業人力資源質量的下降。這就是我馬上要談到的另一種情況，即是企業的規模擴張得飛快，人力資源的人才質量跟不上。這是中國地板企業普遍存在的問題。企業發展的速度大大超過了人力資源的能力。不相信到市場上去跑一下，你就會發現一些貌似強大的企業的售后服務反應滯后，與宣傳的承諾有很大距離，不是人力不足是什么?

　　可見，為了品牌而品牌，為了面子充好漢的做法，與真正意義上的品牌建設是格格不入的。因此，再開明的老板，再完善的制度，再優秀的企劃、設計，假如不能得到執行層的保障，一切都沒有多大的意義。一個地板品牌的成長過程需要很多人投入服務。僅從技術上講就涉及到品牌的設計、品牌的推廣、品牌的經營三大系列，在銷售上又有售前、售中、售后等環節。品牌的建立與成長，實在有賴于一批生產、銷售、傳播等領域的專業人士協同作戰，而且目前國內企業實在是人才匱乏。在企業進行品牌設計作業中，我們往往遇到這樣的情況，一套方案出來能博得大家的贊賞和認同，但在執行中卻走樣得一塌糊涂。人力資源結構和質量不夠格，說什么加強執行力都空話。

　　地板企業發展需要學習與“第三者”

 

　　中國的地板企業要獲得長足發展，最重要的是學習。向書本學習，向好的企業學習，向其它行業學習，既要向國內企業學習，也要向國外企業學習。

　　學習的另一種最重要的方式就是聽取第三者的意見。“當局者迷，旁觀者清。”、“不識廬山真面目，只緣身在此山中”都說明做企業除了自己的努力之外，最好還要有第三只眼時不時給你一些意見，以使企業保持清醒的頭腦，走正確的道路。唐朝之所以強盛，是因為有魏征。可是在我們目前的企業里，有多少人敢當魏征，又有多少老板或總經理真做到善于納諫的唐太宗?如果企業內部的人不敢說，下屬不敢做魏征，沒有問題，我們管理者可以做唐太宗，可以請外部的人來進諫。

　　眾所周知，在品牌設計、推廣、經營過程中，有許多問題是很講究策略與技術的，少不了要求助于外來專業機構。對這一點目前國內地板企業已不持懷疑態度，有的甚至十分熱衷。但是坦率地說，雙方合作很愉快的不多，這一方面可能是由于“外腦”們的水準有問題，另一方面實在是雙方還不懂得如何合作。我們國內很多企業與外來公司是兩極分化，要么是盲目地接受，自己不肯下功夫練內功，而是寄希望什么高人來指點迷津。盲目接受的反面是另一個極端，那就是拒絕，對外腦公司抱排拆和拒絕的態度。在這種背景下，外腦與企業的合作總是好景難長。與外腦合作缺乏正確的態度，又缺乏合作的經驗與技術，加上內部人力資源又嚴重缺乏，所以品牌操作的難度很大。而在市場經濟成熟的國家，外腦與企業的關系是很好的伙伴關系。肯德基進入中國，有奧美廣告公司相隨相伴，麥當勞進入中國，有博雅公關公司伴隨左右。我想這也是跨國公司長盛不衰的一個主要原因。

　　說這些，不是認為中國地板企業目前都不會創建品牌，或者都不能形成企業核心競爭力。其實上海、北京、浙江、廣東等地都已經說明中國一些地板企業已經形成一定的品牌核心競爭力，中國人已經具備了運作品牌的能力。

　　寫這篇文章的目的是：希望更多的地板企業高管們，當坐在高樓大廈的會議室里大講品牌建設、講建立企業核心競爭力的重要性和操作技術的同時，一定要站在國際市場的高度來確定自己企業的立場，看一看企業的行為質量究竟達到了什么樣的水準、企業的綜合資源處于一個怎樣的階段。在此基礎上討論品牌的核心競爭力問題，可以使企業少些沖動，多些理性;少走彎路，多創效益。

　　一句話，當我們在大呼口號的同時，應該更深入地關注企業行為質量的提高，地板企業的品牌核心競爭力的形成應該與企業自身的健康成長同步。

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