地板企業廠商一體化戰略 職權還需一定“下放”

　　地板行業已經進入成熟的發展階段，市場上比較大型的地板企業渠道建設開始向著扁平化的趨勢發展，當然這使得地板廠家和經銷商之間的矛盾激化，對于企業的全面市場銷售、資金壓力也會產生一定的影響，面對一系列激起的問題，地板企業應明確職能分工、加強對經銷商的關注、進行合理資源調配。

　　“下放”一定職權給經銷商

　　既然地板廠家“包辦代替”顯得如此“力不從心”，就不如重新把職能交還給經銷商，這應該是更符合事物內在規律性的，更具有市場效益抉擇。不過考慮到經銷商現有的實力和業務水平，這種“歸還”應該是分期、分批、有目的、有步驟的，而且一般而言也只是部分地歸還(比如，歸還一些技術含量比較低的日常操作性工作)。

　　而真正的核心環節(比如，KA的掌控、品牌傳播、各種活動的整體規劃等)仍然要牢牢地掌握在廠家自己的手中。因為渠道扁平化的本意就在于確立廠家的主導地位，進而強化渠道的市場“推力”。

　　細分廠商職能

　　一般意義上的渠道扁平化，往往都是試圖將 “全職”的地板經銷商“簡化”為資金和物流的平臺，這樣通過削弱其固有的職能，來強化產品的市場“推力”。這其實是廠家一個不得已的選擇，也是當前經銷商業務能力相對低下的真實寫照。

　　作為產業價值鏈中的重要一環，地板經銷商本該創造自身的“價值”，然而由于能力所限，往往難有作為，最后，不得已廠家只能是越俎代庖。這顯然違反了社會分工的原則，也違背了事物的內在規律性。所以，人們對渠道扁平化操作模式進行改進，其實在某種程度上體現的就是一種面向傳統分銷模式的“回歸”。

　　加強對經銷商的關注度

　　很長一段時間，地板廠家的服務“重心”已經跨過了經銷商而直接放在了終端。地板經銷商甚至成為了被“服務遺忘的角落”。不過，隨著經銷商職能的重新調整，這種局面必須得到改變：而當務之急便是為經銷商提供業務培訓服務。這是經銷商得以獨當一面的必由之路。

　　在此，作為廠家應該充分利用自己在文化、品牌、管理、資源及人才等方面的優勢，向“核心”經銷商輸出文化、理念、管理和人才，以培育經銷商獨立運作渠道以及管理終端的能力。

　　合理資源調配

　　把握以地板廠家為主導的原則，首先將廠家自身具備比較優勢的以及產業鏈中的核心環節牢牢地掌控在自己的手中，然后將一些不具比較優勢的、技術含量相對較低的、勞動密集型的非核心環節交給經銷商去操作。

　　在實施渠道扁平化的一級市場，KA (大型商超，專業連鎖)運作以地板廠家為主，經銷商為輔，而相對傳統的中小門店的運作，則應該以經銷商為主，廠家負責支持和指導;在以傳統終端為主的二三級市場，則采用傳統的分銷模式，終端操作完全以經銷商為主，廠家派出客戶顧問提供幫助和指導，并提供相應的資源支持。

　　在終端具體操作方面，地板經銷商應該充分發揮自身的地緣優勢和多產品運作的組合優勢，在進場談判、促銷實施和社區活動等方面承擔更多的工作，同時，對于日常的終端維護活動，如終端理貨、導購員管理等工作要逐步交給經銷商負責;廠家則應該發揮在營銷和組織方面的能力以及資源的優勢，承擔終端整體規劃、活動策劃組織和整合傳播等工作， 同時在終端開發和新品推廣等方面要擔當更多的責任。