觀察|大整合時代 中國家居業(yè)呈現(xiàn)怎樣的發(fā)展趨勢？

2018年的家居市場有點反常，很多企業(yè)的老板表示看不懂了。筆者做了一次典型企業(yè)的摸底調(diào)查，普遍的情況是一季度的業(yè)績沒什么增長，或是微增長。但是也有冒尖的，比如歐派、索菲亞、顧家家居等品牌一季度依然保持了30-40％的業(yè)績增長。

其實2018年第一季度所呈現(xiàn)出的家居市場態(tài)勢將是未來3年的一個“新常態(tài)”！市場不會再有爆發(fā)式的增長需求，將持續(xù)處于一個盤整的階段，企業(yè)的業(yè)績增長靠市場沒戲了，只能靠自己。企業(yè)的好與壞，發(fā)展?jié)摿Υ笈c小，行還是不行，都將暴露得一覽無余！

筆者曾經(jīng)做過一個論斷:“中國家居業(yè)的大整合時代來了。”本文將就這個觀點繼續(xù)深化，分析和解讀大整合時代中國家居業(yè)“新常態(tài)”的四個發(fā)展趨勢。

趨勢1：細(xì)分品類品牌格局成型

近日，TATA木門創(chuàng)始人吳晨曦在“君和會”家居企業(yè)家商學(xué)第一期活動上做了一次分享，現(xiàn)場僅門窗行業(yè)就有10幾個老板。吳老師講得很OPEN，聽者也都是帶著尊敬和學(xué)習(xí)的心態(tài)，很認(rèn)真。這其實反映出一個現(xiàn)象，TATA是中國木門行業(yè)的第一品牌已經(jīng)為同行所接受和認(rèn)同，其優(yōu)秀的企業(yè)文化和出眾的管理理念也倍受同行關(guān)注。

像TATA和夢天之于木門，在定制行業(yè)有歐派、索菲亞、尚品宅配；在地板行業(yè)有圣象、大自然、久盛；在瓷磚行業(yè)有馬可波羅、東鵬、諾貝爾；在集成吊頂行業(yè)有奧普、友邦、法獅龍；軟體行業(yè)有顧家和敏華。其他品類不一一列舉，這些都表明一個現(xiàn)象：家居行業(yè)的各個細(xì)分品類品牌格局正在形成，而且強(qiáng)勢品牌的規(guī)模成長性又十分強(qiáng)勁。

要了解品類品牌格局的形成，還要分析下行業(yè)過去20年發(fā)展的大背景，在筆者看來大致可以分為三個階段。

1998—2008 產(chǎn)品品牌階段 這個時期市場需求爆發(fā)式增長，產(chǎn)品供不應(yīng)求，有產(chǎn)品不愁賣，甚至經(jīng)銷商要“走門子找關(guān)系”才能拿到貨。此時，行業(yè)尚未形成全國性強(qiáng)勢渠道，大家賺錢也都很容易，大部分工廠和大的代理商也都是從這個階段發(fā)展起步，并不斷壯大起來的。

2008—2017 行業(yè)品牌階段 這個時期是渠道快速發(fā)展階段，紅星美凱龍和居然之家在全國快速連鎖，形成全國性的強(qiáng)勢渠道。在紅星、居然進(jìn)行全國擴(kuò)張的同時，中國家居產(chǎn)業(yè)各個細(xì)分品類出現(xiàn)了一批代表性的工廠，形成了一批有代表性的行業(yè)品牌。這個時期的特點是渠道為王，得渠道者得天下，能在紅星、居然拿到好位置，發(fā)展賺錢那都不是事兒！

2018—2020 從品類品牌向消費者品牌發(fā)展過渡階段 在第二階段的末期，各個細(xì)分品類形成了一批強(qiáng)勢的品牌，無論是規(guī)模，還是發(fā)展增速，抑或品牌口碑都大幅領(lǐng)先，這個時候筆者認(rèn)為出現(xiàn)了行業(yè)品牌的高級階段——“品類品牌”。規(guī)模已經(jīng)具備，品牌口碑已經(jīng)有了，這樣的品牌可以代表一個品類了。我們拿其他行業(yè)舉例，在提到家電中的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)時，怎么都繞不開美的、格力和海爾；代表手機(jī)行業(yè)消費品牌的就是蘋果、華為、小米和VIVO；高端白酒就是茅臺、五糧液。

在第三階段，家居行業(yè)明顯的特征是每個細(xì)分的品類都形成了龍頭，品牌第一集團(tuán)、第二集團(tuán)、第三集團(tuán)形成層次感，品牌格局初步成型。我們大致可以判斷出，處于第一集團(tuán)的品牌發(fā)展的勢能會更大、獲取的資源會更多、增長的速度會更快，品類品牌格局會越來越清晰，并開始向消費者品牌邁進(jìn)。因此，2018-2020這3年，想要有所作為的企業(yè)必須在細(xì)分品類爭取到一個有利的品牌位置，否則就得進(jìn)行企業(yè)的重新定位，走差異化發(fā)展之路。

趨勢2：企業(yè)品類擴(kuò)張熱情高漲

值得關(guān)注的是，雖然細(xì)分品類已經(jīng)形成了強(qiáng)勢的品牌，但這并不意味著缺少挑戰(zhàn)者，尤其是跨行的進(jìn)入者。因為在中國的家居業(yè)，多品類，乃至多元化，甚至多品牌正在成為一股不可阻擋的大趨勢。

做櫥柜的歐派、志邦、金牌、我樂等從衣柜開始?xì)⑷肴荻ㄖ疲蛔鋈荻ㄖ频乃鞣苼啞⑸衅氛洹⒑萌R客從衣柜到櫥柜，再到木門；顧家家居從休閑皮沙發(fā)到布藝、功能、軟床、床墊，除了軟體全品類還在做定制；連一向強(qiáng)調(diào)只專注做門的TATA，也有了墻板和鋁木門窗；做地板的圣象和大自然更是大家居擴(kuò)張的急先鋒！現(xiàn)實情況是，家居企業(yè)都在主動和被動地進(jìn)行品類擴(kuò)張與多元化。

在筆者看來，造成這種局面的主要原因有三個:一是消費者有需求，需要集成的解決方案；二是大的企業(yè)規(guī)模增長與更大發(fā)展的需要；三是經(jīng)銷商房租、人員等銷售成本的激增，單一品類的客單值和利潤率不足以支撐其經(jīng)營，不得不進(jìn)行經(jīng)營品類的豐富。

多品類與多元化到底對或不對，好還是不好，在企業(yè)經(jīng)營管理范疇貌似沒有結(jié)論性的答案。先說失敗的案例，時間遠(yuǎn)一點的有巨人集團(tuán)。史玉柱曾經(jīng)反省其最大的失誤之一就是盲目追求多元化擴(kuò)張。當(dāng)年巨人集團(tuán)從IT到房地產(chǎn)業(yè),再到保健品，同時跨入多個行業(yè)，急于鋪攤子，最終因為資金鏈斷裂，巨人一夜駕崩！

再說時間近一點的企業(yè)娃哈哈。據(jù)媒體公開報道顯示，娃哈哈在2012年銷售收入出現(xiàn)下滑之后，開始加快多元化步伐，先后進(jìn)入嬰幼兒奶粉、商場零售、白酒等領(lǐng)域。一系列的極速多元化擴(kuò)張之后，結(jié)果大多是以失敗收場。哇哈哈寄望憑借飲料行業(yè)的強(qiáng)勢渠道打通其他多元化方向的坦途，最終的結(jié)果是多元化戰(zhàn)略并未能為主業(yè)分憂，反而成為拖累。

有失敗的也有成功的，成功的代表就是中國的海爾。1984年，海爾集團(tuán)的前身——青島電冰箱總廠引進(jìn)德國利勃海生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)，從事電冰箱的生產(chǎn)和銷售。到2010年海爾集團(tuán)銷售收入過千億，產(chǎn)品線涵蓋冰箱、空調(diào)器、洗衣機(jī)、彩電、小家電、整體廚房(櫥柜、廚電)等27個門類。近年來，海爾更是大舉進(jìn)軍整體家裝、智能家居等更為復(fù)雜的領(lǐng)域。在海爾的發(fā)展歷程中，多元化是最重要的成長方式，目前來看海爾的多元化經(jīng)營堪稱中國企業(yè)的成功典范。

在成熟的家電行業(yè)中，美的的品類擴(kuò)張與多元化非常成功，格力專注于空調(diào)也成為千億巨頭。家居企業(yè)到底要不要進(jìn)行品類擴(kuò)張，要不要進(jìn)行多元化經(jīng)營？筆者個人的觀點是“順勢而為、量力而行”！

首先，品類多元化要有一個相對科學(xué)的邏輯。比如歐派從櫥柜到衣柜，索菲亞從衣柜到櫥柜，再到木門，邏輯就很清晰，都是木作定制產(chǎn)品，新品類和原有業(yè)務(wù)可以很好地協(xié)同與融合。

其次，資源與能力要匹配。企業(yè)品類擴(kuò)張要具備資金、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售渠道布局、人員團(tuán)隊等不可或缺的資源與能力。如果資源不充分、能力有欠缺，結(jié)果可能新業(yè)務(wù)沒起來，原有業(yè)務(wù)一落千丈，那就得不償失啦！

對于大多數(shù)家居企業(yè)而言，品類擴(kuò)張不是大學(xué)問，怎么加才是，加得不好企業(yè)可能就要垮臺。總結(jié):“選擇沒有錯，但一定是以成敗論英雄”。

趨勢3：強(qiáng)渠道與多元渠道共存

2017年底，紅星美凱龍A股上市；2018年2月，阿里投資居然之家。可以肯定的是，這兩大渠道的資本事件會讓其全國連鎖擴(kuò)張的速度更快、更猛烈。

截止目前，兩大家居渠道巨頭的數(shù)據(jù)是這樣的:紅星美凱龍在全國擁有256家賣場，2018年計劃新開100家；居然之家在全國已經(jīng)有超過225家賣場，2018年計劃再連鎖100家。

可以肯定的是，未來3-5年，紅星和居然兩大強(qiáng)勢渠道連鎖速度會更快，仍然是家居行業(yè)最具權(quán)勢和強(qiáng)勢的渠道。對于工廠也好，經(jīng)銷商也好，都是嚴(yán)峻的考驗，能否跟得上、跟得起？無疑，如何看待紅星、居然兩大強(qiáng)渠道，采取什么樣的策略可能要老板們好好花心思來思考。

值得借鑒的還是家電行業(yè)。中國家電行業(yè)品牌的發(fā)展繞不開國美和蘇寧的渠道擴(kuò)張。

1993年，黃光裕把北京的一家小門面變成一家大型電器商城；1995年，國美電器商城在北京從一家變成了10家；1999年國美從北京走向全國，到2016年國美電器集團(tuán)門店達(dá)到了1790家，覆蓋全國434個大、中城市。

1999年，蘇寧從空調(diào)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型家電連鎖零售，在南京新街口開辦了當(dāng)時中國單店營業(yè)面積最大的綜合電器店，全面導(dǎo)入連鎖經(jīng)營模式。隨后蘇寧快速發(fā)展，通過“租、購、建、并”在全國快速擴(kuò)張。2009-2011三年間平均每年凈新增門店數(shù)量超過290家。截止2016年，蘇寧在全國門店數(shù)量為1576家（包括港澳、日本）。從一線城市到四線城市，蘇寧高峰時期共開設(shè)了1700家實體連鎖店。

過去20年中國家電行業(yè)大浪淘沙，產(chǎn)業(yè)整合與品牌格局基本定型。過程雖然千辛萬苦，但跟隨國美、蘇寧的渠道擴(kuò)張挺過來的品牌都剩下了，并成為最后的勝利者，形成了美的、海爾、海信等消費者品牌。在今天，在移動互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、電商等新技術(shù)、新渠道快速發(fā)展的大背景下，這些品牌企業(yè)有了品牌話語權(quán)和自主發(fā)展權(quán)。

我們再看家居建材行業(yè)，紅星與居然兩個連鎖渠道的發(fā)展軌跡和國美、蘇寧有很多相像的地方。筆者的判斷是，未來5年之內(nèi)紅星、居然還是家居建材企業(yè)最主要的渠道。雖然他們的擴(kuò)張已近“瘋狂”，但想要在家居行業(yè)成為美的、海爾這樣的品牌，正確的策略貌似還是跟隨。雖然代價可能是“血淋淋”的，因為也沒有什么其他的好辦法，除非你是董明珠，但這可能更難！

值得關(guān)注的是，雖然有兩大強(qiáng)渠道，但家居行業(yè)的渠道多元化正在加速形成。全裝修政策的強(qiáng)制落地讓房地產(chǎn)巨頭布局定制精裝，家裝零售市場的整裝成為大風(fēng)口，此外加上已經(jīng)成熟的天貓、京東電商渠道，以及設(shè)計師平臺渠道，家居行業(yè)渠道的多元化對于有實力的大企業(yè)來講是機(jī)會也是挑戰(zhàn)，應(yīng)該在全渠道方面加快布局。對于走差異化經(jīng)營路線的品牌可以選擇一兩個渠道進(jìn)行深耕。

趨勢4:優(yōu)質(zhì)企業(yè)加速“資本化”

資本還從來沒有像現(xiàn)在這樣青睞家居行業(yè)，從2016年開始，家居制造企業(yè)進(jìn)入了資本的狂飆突進(jìn)時代。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前家居行業(yè)已經(jīng)有40余家A股上市企業(yè)。未來3年，家居企業(yè)的IPO數(shù)量和速度都不會慢下來。

可以肯定的是，未來3-5年，優(yōu)質(zhì)的家居企業(yè)大多會走上資本化道路，大趨勢之下我們最應(yīng)關(guān)注的是家居行業(yè)老板們對于資本的態(tài)度。企業(yè)上市、資本化好的一面在于可以推動企業(yè)規(guī)范化、透明化；核心員工有了退出機(jī)制，也可以打開融資通道。但如果抱著投機(jī)心態(tài)、急功近利，不顧一切把企業(yè)資本化，可能就是抱薪取火。終究，家居是以制造和服務(wù)為核心的行業(yè)，只有專注事業(yè)、聚焦主業(yè)，資本才能真正成為助推企業(yè)發(fā)展的力量。

（來源：騰訊家居 ）