要子承父業，不要反目成仇

    “眼看著他起高樓，眼看著他宴賓客，眼看著他的樓塌了”，在很多人眼里，家族企業的發展歷程似乎可以概括為一幕從創業到高潮到落幕的戲劇。有關資料顯示，在改革開放中成長起來的民營企業，90％以上都是家族企業，未來一二十年，是這些企業的掌門人從第一代創業者轉向第二代的高峰期。 
    近日，中歐國際工商學院在浙江寧波組織的有關破解家族企業發展困境的沙龍，引起了浙江家族企業經營者的極大興趣，有父親領著兒子去取經的，也有妻子拽著丈夫去“倒苦水”的，整個沙龍持續了3個多小時，現場氣氛熱烈異常。 
    無獨有偶，在廣東陽江近期舉行的家族企業高峰論壇上，以“決勝未來·家業長青”為主題的探討，也受到粵浙兩地眾多民企經營者的熱捧。 
    據記者了解，正是由于國內很多家族企業在發展的過程中遭遇“瓶頸”，中歐國際工商學院將在10月開設的“家族企業管理課程”，也吸引了很多家族企業經營者報名。 
    親情會扭曲業務決策和正常的管理 
    在寧波的沙龍上，一家制造人造地板企業的單太太一打開話匣子便滔滔不絕：“我現在是一家族企業的副總，也是這個家族的兒媳婦，我覺得非常頭痛。參與這個家族企業管理之前，我是一家國有企業的總經理，為了這個家族我辭職了，至今有一年半的時間。我覺得家族企業管理起來非常困難，經常會跟我的老公，就是總經理，以及我的做董事長的公公發生矛盾。” 
    單太太所在的企業投資數額有8000萬元之多，但是她卻覺得，目前企業并沒有完全走上正軌，最重要的原因是在管理上沒有走上正軌。董事長與總經理由于所受教育以及社會閱歷方面的不同，在很多方面的看法不完全一樣，經常發生沖突。在決策和管理方面，通常都是由當董事長的父親而不是當總經理的兒子做主，董事長與總經理之間的責權利不明確，總經理的角色形同虛設，自己夾在其間很難在企業發揮作用。 
    鑒于這些原因，單太太最近已決定抽身退出，而且表示“堅決不在家族企業待下去”，她對這個家族企業的未來充滿憂慮。 
    單太太和丈夫同時在沙龍現身，他們的案例在沙龍里成為討論的焦點。 
    很多家族企業能夠在短時間內獲得快速發展，具有反應迅速、信任成本低等優勢。然而，在一些家族企業中，由于血緣關系和商業關系處理不當，影響彼此感情的事情也經常發生。以家族企業最為常見的父子兵為例，父親經過艱苦創業后將產業交給兒子經營，通常會形成由父親擔任董事長、兒子任總經理的局面。但由于父親對自己一手打造的產業有著割舍不斷的感情，又總認為兒子還不成熟，時不時地干預兒子的日常經營決策，久而久之造成管理上的越權，甚至出現架空總經理的現象，父子間的沖突由此產生。 
    中歐國際工商學院家族企業管理課程主任肖知興教授認為，家族企業內部信任程度高，一個重要的因素就是“親情”，但它有時候會扭曲業務決策和正常的管理決策。 
    “一般情況下親情只是糾纏的狀態，還不至于反目成仇，但有些家族企業里父子之間親情沒了，因為業務關系反目成仇，比商業圈子里的仇人更麻煩。”肖知興解釋說，“家族企業尤其到第二代、第三代，親戚關系纏在里頭，有時候會產生非常強烈的非理性沖動，所以雇家里人做事情其實成本很大，風險也很大。” 
    肖知興還認為，職業經理人往往不愿意進入家族企業，長期的家長制管理使得領導者變得自負，這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟；另外，基于家族關系建立起來的內部信任，會使沒有類似關系的員工產生不信任感。因此，家族企業往往在“深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境”的矛盾中徘徊。 
    家族企業急需管理的職業化 
    肖知興認為，解決上述問題的辦法就是職業化。 
    他進一步解釋說，什么叫家族企業管理的職業化？就是家族內部設立“家庭＊＊”一些重要問題都必須在“家庭＊＊”中予以明確規定。 
    記者了解到，很多家族企業主對所謂的管理的職業化表示出了不解，甚至還有人認為這是天方夜譚。 
    但實際上，國外家族企業幾乎全部有一套“家庭＊＊”。強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、IBM、惠普、迪斯尼等家族企業，在漫長的商業接力賽中之所以能夠交接得穩健、自然，“不惟人治，重在建制”正是其根本。 
    “現在的家族企業很多是父子班，夫妻店，就這么幾個人還弄出一個‘法\’來，似乎沒有必要，但是到了第三代，人數一多，就很有必要。所以除了靠家族企業的職業化，還要靠家族本身的職業化。”肖知興說。 
    肖知興認為，家族企業職業化必須依靠完善的家族法律。首先是實體法的建立，接班人如何選，企業傳給老大還是老二，女兒是否和兒子一樣具有繼承權，符合哪些條件的家族成員可以進入企業工作，怎么進入，不進入家族企業工作的家族成員可以拿多少錢，進入家族企業工作的家族成員又可以拿多少錢，股份如何分配等，都是必須要定下來的核心內容。 
    其次是程序法的建立，這將比實體法復雜得多，例如，如何形成決議、“家庭＊＊”如何修正等問題，如果不在企業發展初級階段就未雨綢繆，隨著家族成員的逐漸增加，這些法規的制定將更加困難。 
    股權社會化：合理的選擇 
    “由于長期受儒家文化的浸染，我國家族企業的家族色彩要更濃一些，主要表現是其所有權結構保持著靜態和封閉，企業的用人更看重血統，因而其內部決策專斷，企業內部的利益關系更為復雜。造成這種情況的一種根本原因，是把家族的倫理與管理直接移植到家族企業中，家族企業伴隨著家族的延續緩慢地演變著，而沒有及時地吸納適應市場經濟的現代企業理念。”中國人民大學國民經濟管理系教授吳春波說。 
    麥肯錫最近一項關于家族企業的研究結論表明，全球范圍內家族企業的平均壽命只有24年，其中只有大約30％的家族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業數量還不足總量的13％，只有5％的家族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。 
    面對這樣的結論，中國的家族企業主非常揪心。實際上，世界上最成功的一些企業就是從家族企業發展而來的，在美國，75％以上的企業屬于家族企業，家族企業占國民生產總值的40％。 
    吳春波認為，中國的家族企業若能夠抓住機遇，前景也非常可觀。而社會化將是他們的必經之路，只有如此，才能適應現代化發展的需要。企業的社會化之路，則應該建立現代企業制度，明確所有權，理順法人治理結構，建立股東大會，設立非家族董事。 
    一位業內人士認為，家族企業首先需要建立規范的治理規則——“三會四權”治理規則，才能有利于管理。“也就是要建立股東會、董事會、監事會。現在很多家族企業董事長搞經營，總經理也是搞經營，把本質上的職責混淆了，沒有職業化。”該人士稱，“治理規則一定要清晰，每個角色都應該權責分明。‘四權\’是上述‘三會\’加上一個總經理班子。這就叫‘三會四權\’。它界定了最高權力機構、最高決策機構、最高監督機構、最高經營機構。” 
    肖知興則認為，家族企業的生長要有一個健康的法制環境和文化環境。從法制環境來說，無論是歐美還是日本，都有較為穩定的商業環境和保護私有財產的政策。盡管這些國家都有過戰爭或動亂，但這些家族企業還是在歷史的劇變中幸存了下來。此外，重視企業文化建設、培養良好的企業文化，是企業管理中的重要組成部分。