地板行業多元化戰略辨析

　　在地板企業眾多可選擇的發展戰略中，由于多元化戰略的操作彈性最大、權變因素最多、程式化結構化程度最低，因而成為最具挑戰性的一種戰略。理論上，對多元化戰略的爭論和探究仍在繼續;實踐中，關于多元化經營的悲喜劇也從未停止過上演。相比之下，悲劇居多，盲從型、投機型、跟風型、豪賭型、想當然型多元化更是不乏其例，非理性多元化甚至成了不少地板企業萬劫不復的深淵和難以逾越的卡夫丁峽谷。

　　要成功實施多元化經營戰略，需具備一定的條件。總體上，應綜合考慮以下因素：一是地板企業規模和實力，多元化經營戰略通常是大型地板企業的一種選擇;二是主業市場需求增長情況，任何產品都有市場壽命周期，地板企業要把握好現有產品的市場前景，尋找新的經濟增長點;三是主業市場的集中度，它反映一個行業的壟斷程度和競爭程度，以及由此形成的盈利程度;四是關聯度，新產業與原產業的關聯度越高，新舊產業之間聯系越密切，成功的把握性往往越大。

　　在充分考慮上述因素的同時，以下的要點值得高度重視。

　　一、選擇多元化的路徑

　　地板企業為多元化而多元化的情況比比皆是，特別是當機會來臨而又唯恐別人捷足先登的情形下。于是乎忙不擇道，急匆匆進入、一敗涂地退出成了許多中國地板企業集團的真實寫照。這里，關鍵的問題是缺少對多元化經營戰略路徑的審慎思考。一般地，多元化經營的戰略路徑，按難易程度由低到高依次為專業型、主導集約型、主導擴展型、關聯集約型、關聯擴散型和非關聯型。與之相對應，地板企業的發展過程分別是：集中發展核心產品——相關多元化經營——非相關多元化經營。海爾多元化經營戰略的路徑和脈絡正是如此，海爾堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面成為行業的領先者。從1992年開始，海爾首先進入核心技術(制冷技術)同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，逐步向黑色家電與知識產業(信息家電)進軍，其多元化相關程度從高度相關到中度相關，最后才是涉足非相關。很多地板企業多元化經營之所以失敗，就是選擇多元化的途徑不合理。

　　二、把握進入新領域的關鍵要素

　　多元化進入新的經營領域，具體應怎樣把握呢?一是要選擇好時機。時機勝過天機，過早進入勇士不成反成烈士，過晚進入又坐失良機，時機不成熟或錯過了時機都會造成戰略上的被動。因此，審時度勢，至關重要。以三九胃泰為例，它當初最先進入的包裝印刷行業，選擇的時機就很好。那時三九胃泰市場火爆，包裝印刷廠85%以上的業務都是為三九胃泰服務，從而保證了初期穩定的業務來源。二是要把握好節奏。切忌立足未穩又急于上新項目，“快洗的蘿卜不去泥”，進新領域速度太快，不僅容易亂自己的方寸，更嚴重的是會為未來留下隱患。三是要選擇好對象。仍以三九胃泰為例，當時進入汽車業，它不是選擇規模大適中、管理規范、技術成熟的國有地板企業，而是去找鄉鎮地板企業，日后的分手就在所難免。四是要選擇好次序。這里的次序即前面提及的路徑，先進入哪個產業，再進入哪個產業，需要周密謀劃，盡量避免同時進入多個產業，全面開花。五是要選擇好方式。是自創、并購，還是結盟;是控股還是參股，都需細致思量。

　　三、建立戰略協同

　　戰略協同通常有兩層含義，一是地板企業現行戰略與新戰略在進程上的動態協同性，二是在一定時期內保持相對穩定性的橫向靜態協同性。簡言之，戰略協同具有“靜態橫向協同、動態的進程協同”特性。但不管是哪種協同，共同的特點都是追求更合理、更有效地配置資源，使其效用最大化，同時使地板企業的各種業務相互協調與和諧。多元化經營效果發揮得充分與否，很大程度上取決于戰略協同效果的好壞。由于不相關多元化戰略中的每項經營幾乎都處于單打獨斗的狀態，很難彼此幫襯和相互借力，難以產生由戰略匹配和資源共享所帶來的協同優勢，所以，相關多元化更值得鼓勵和推崇。相關多元化基于探求不同業務價值鏈間的聯系和協同以降低成本，獲得戰略匹配利益，其目標是將公司的各種業務間的戰略匹配關系轉變為各業務子公司靠自己無法獲得的額外競爭優勢，從而實現多種經營組合的合并業績，高于各業務獨立經營所獲業績的總和。

　　(一)駕馭好多種不同業務

　　一旦多元化進入多種領域、涉及多個行業，就要設法均衡地管理好這些不同的業務。公司管理人員應充分意識到，不同行業有完全不同的經營特點、競爭環境、資源稟賦和能力要求，其產業經驗也截然不同。公司涉足的經營項目越多，多元化程度越高，就越是需要對每個子公司進行監察和盡早地發現問題，也越需要盡快掌握形成評價每個經營行業吸引力和競爭環境的真正技能，還需要更敏銳地判斷由各業務層次的經理們提出的計劃和其戰略行動的質量。同時，盡可能在多個業務之間做到時間、空間和功能間的有序銜接和動態平衡。

　　(二)立足主業、適度多元

　　對于打算多元化的地板企業，應恪守“地板企業要固守自己的本行，不要離開自己擅長的基本領域太遠”這一原則，樹立“專業化是普遍的、一般的，多元化是特殊的、個案的”這一理念。穩定而具有競爭優勢的主營業務，是地板企業利潤的主要源泉和生存發展的基礎。地板企業應該通過保持和擴大地板企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化。地板企業應始終追問，我們現有的產業做好了嗎?利潤穩定嗎?有足夠的富余精力和實力問鼎其他產業嗎?概觀全球最大地板企業500強，其主業都很清晰，往往聞其名，就知其主業是什么。例如通用汽車公司、可口可樂公司等，可謂名實相符。

　　多元化(尤其是其中的不相關多元化)的一個關鍵問題，是在營建業務組合時應該撒多大的網，換言之，適度多元的“度”在何處?一個公司應投入少數幾種不相關經營還是多種不相關經營?多大的多元化程度能使公司總經理進行成功的管理?解決后一問題的一種合理方法是詢問“獲得可接受的增長和獲利能力的最小多元化程度是多少”和“考慮到多元化為公司管理增加的復雜性，能夠管理的最大的多元化程度是多少”，令人滿意的多元化程度通常位于這兩極之間。根據《財富》雜志的統計，在世界500強地板企業中，單項產品銷售額占地板企業總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數的28%，主導產品銷售額占總銷售額70%～95%的有194家，占38.8%，相關產品銷售額占總銷售70%的有146家，占29.2%，而無關聯多元化的地板企業則鳳毛麟角。這些數據充分佐證和詮釋了我們倡導的“立足主業、適度多元”。

　　四、由“廣而泛”轉向“專而精”

　　對于已經多元化的地板企業，要做到“有所不為而后有為”，寧專匆多，把一些非主導業務剝離出去，集中內部資源強化主要業務的競爭優勢。突出主業并對之強化，放棄非相關業務，在目前全球地板企業界已成共識。如：西門子為做好白色家電，不僅忍痛賣掉彩電生產線，還把手機業務賣給明基(BenQ);以小家電著稱的飛利浦揮淚出讓生產大家電的子公司;百事可樂為集中精力打敗老對頭可口可樂，不得不放棄飯店和快餐業;以“萬寶路”著稱的菲利浦——莫里斯公司，前不久宣布大幅度裁員和重整，著手拍賣“非核心業務”。通用電氣GE在韋爾奇接任總裁職位之后，進行了一系列重大改革，其中之一便是業務重組，縮減多元化領域。GE宣布即使損失大量投資，也要壯士斷腕，剝離、分拆、變賣那些只能停留在行業第三位以下的業務，以確保在所在行業中的數一數二地位。

　　由“廣而泛”向“專而精”的戰略轉移已是大勢所趨。不少500強地板企業因多元化戰略而一度危機重重，痛定思痛后都重新回歸到專業化發展的路徑。例如ITT在20世紀70年代通過大量的購并活動而形成了一個巨型地板企業集團，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險公司、汽車等一系列獨立地板企業。資料顯示，美國地板企業從事單一經營的百分比從1978年的36%已上升到1989年的64%，且還有進一步上升的趨勢。相比之下，盡管海爾的相關多元化做得幾近完美，但不相關多元化卻值得深入斟酌和反省(見小案例“海爾的天花板”)。

　　五、鑄造核心能力：多元化經營的不二法門

　　在反復強調地板企業要突出主業時，并不排斥特定條件下的多元化。優秀的地板企業在經營領域的選擇上，首先要確定自己的核心主營業務，并積極培養核心競爭力，以此為基礎，循著相關多元化經營→不相關多元化經營的順序考慮多元化經營。地板企業發展到一定階段，既可以多元化也可以繼續專業化，但不管是專業化還是專業化，都不要僵化、絕對化。多元化本質上是對人類能力有限性的挑戰，多元化與否僅取決于能力的限制，能力的強弱才是決定是否要多元化、以及在多廣泛意義上多元化最主要的因素。

　　能力不僅是地板企業多元化的限制條件，也是多元化經營的終極依歸。一家地板企業從事多元化經營的地板企業，若在經營過程中未能鑄造自己的核心能力，不管它在財務上一時的表現多么出色，其多元化經營的所謂成功都要打折扣，也是難以為繼的。總部位于美國加利福尼亞州圣迭戈市、其股票為標準普爾500指數成分股的高通公司，憑借其開發和提供獨具創新性的數字無線通信產品和服務著稱于世，它之所以能夠笑傲江湖，憑標準號令天下，靠制定標準掙錢，就在于其擁有撒手锏技術——CDMA(碼分多址)數字技術，且在該領域里面有著非常深的造詣，形成了無數的專利壁壘。與高通類似的一些公司，不是沒有技術，而是沒有真正在一些領域鉆研到深透的地方，大多是停留在花哨的應用層面上，大力推關聯應用。多元倒是多元，但和高通實在是有不小的差距。

　　六、需要澄清的幾種說法

　　有關多元化經營戰略有許多似是而非的說法，值得探究，需要厘清。

　　(一)多元化經營能規避風險

　　多元化經營可以規避風險的觀點，主要依據是馬克維茲(Markowitz)提出的投資組合理論。該理論認為，把一系列的資產進行有效搭配，在不影響投資期望報酬的前提下，可以減少投資的風險和報酬的波動性。實質上，多元化即是將投資分布于(或將資源配置于)不同的產業或業務。假設各業務之間利潤流不相關，隨著多樣化程度的增大，風險呈減少的趨勢。周知，地板企業總風險由兩部分組成，即可分散風險和不可分散風險。可分散風險為非系統風險(UnsystematicRisk)，它與整體市場沒有聯系，可以用多元化來消除或減少;不可分散風險為系統風險(SystematicRisk)，反映了整個市場波動的，不能用多元化來消除。

　　由此可知，多元化經營可以規避的風險，僅為可分散的非系統風險，而對系統風險卻無能為力。在許多產業和行業中，系統風險遠遠大于非系統風險，用多元化方式來分散或消除風險，其作用將十分有限。

　　(二)雞蛋不要裝在一個籃子

　　支持多元化經營的一個流行說法是“雞蛋不要放在同一籃子里”，因為同類行業或產品往往一榮俱榮，一損俱損。從規避風險的角度講，這話有一定道理，但要辨證地分析。

　　首先，常識和經驗都告訴我們，專心致志、全力以赴地看好一個籃子不讓其摔壞的幾率，(遠遠)高于同時照看好多個籃子卻不讓其中的某個或某些籃子摔壞的幾率。因此，把把雞蛋裝在不同的籃子里不是降低了風險，而是放大了風險。本書作者更欣賞馬克·吐溫的說法“把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子”，正所謂“通百藝不如精一業”。

　　其次，裝雞蛋的籃子本身也需要錢。很可能的情形是，購買多個籃子的費用比所有的雞蛋還貴。雞蛋是保住了，卻得不償失。

　　第三，凱恩斯在《投資的藝術》一書中講過一句話“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個籃子底下有洞”。要尋找和識別哪個籃子有洞并非易事，需要耗費相當的人力和財力。

　　第四，所有的雞蛋全都打碎，這是最糟糕的情形，為了避免其發生，于是把雞蛋放在不同的籃子里。殊不知，所有這些籃子卻都被置于一個更大的(無形)籃子，這個無形的籃子就是整個市場經濟的景氣度，就是各個產業面臨的共同風險。于是，雞蛋最終仍舊裝在一個籃子。市場經濟中的廣泛關聯性決定了多元化經營的所有業務都必須受大環境的制約，誰都不是局外人，很難做到獨善其身。

　　誠然，不相關多元化提供了在經營周期過程中，銷售和利潤會更加穩定的潛力，但實際中沒有幾種富有吸引力的業務經營存在著正好相反的上下波動周期。絕大多數經營都相似地受到經濟繁榮時期或困難時期的影響，尚未發現有足夠說服力的證據能夠表明，在蕭條時期或經濟困難階段，高度多元化經營公司的合并利潤，比多元化程度較低的公司的利潤更加穩定或更少受到衰退的影響。在宏觀力量的沖擊之下，地板企業多元化經營的資源分散將加大風險。

　　對于今天的地板企業而言，外部環境已經發生了巨大變化。全球化、網絡化和一體化帶來的不確定性，技術革命帶來的快速發展與創新，消費者的崛起，日益復雜和脆弱的經營環境，不斷被擠壓的利潤空間，所有這些都使得地板企業的經營變得越來越困難。特別是在短缺經濟基本結束、部分行業生產相對過剩的情況下，絕大多數地板企業事實上已處于微利經營甚至無利虧損經營的狀態。地板企業如果無視環境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，還會給地板企業帶來更大風險。

　　(三)多元化經營是陷阱

　　“多元化是陷阱”的說法早已有之。近三十年多元化經營地板企業失敗率居高不下，一些大規模分散化經營的地板企業紛紛陷入困境，這些現象似乎更是強化了這一說法。實際上，地板企業發展究竟是選擇專業化還是多元化，一直是理論界和實踐界爭論不休的話題，至今未見定論，尚待進一步探討。

　　多元化真的是陷阱嗎?從實踐的層面上看，國內外固然有大量由于多元化失誤而造成地板企業破產、倒閉的地板企業,如韓國的大宇、中國的巨人、德隆、飛龍等，但現實中成功的地板企業也比比皆是，如GE、三星、ABB、三菱等。周知，堪稱多元化經營楷模的GE，已先后幾次大力度地縮減經營業務范圍，即便如此，其業務仍然涉及飛機引擎、商業融資服務、消費者融資服務、保險、消費品、設備管理、工業系統、醫療系統、廣播、電力系統、特種材料、運輸系統等12大類領域，而且難能可貴的是它在涉足的每個領域都做到了數一數二。韓國三星的多元化領域也很廣泛，不僅包括芯片(微處理器、閃存等)、核心部件(如LCD)，整機(筆記本電腦)、家電、手機、消費電子(如MP3)等，還包括壽險、地產等，在這些眾多的領域，三星同樣聲譽昭著。成功多元化經營在國內也不乏其例，海爾就是一個典型，盡管海爾還有不少問題需要克服，有些做法也值得探討，但畢竟創造了連續14年平均82.8%的增長，不能不說是一個奇跡。

　　一些實證研究得出的“多元化降低地板企業價值”，僅是某種意義上的一種統計結果，并不能由此得出多元化導致地板企業失敗的結論，二者沒有必然的因果關系。我國學者對紡織行業和家電行業所做的統計研究表明，至少在這兩個行業內地板企業多元化程度與地板企業的經濟效益和資產負債率之間，基本不存在相關關系，一些失敗的多元化主要是由經營中的眾多非理性因素造成。

　　從理論上看，雖然多元化經營會產生過度投資問題、跨行業補貼問題和信息不對稱問題，也有統計研究表明多元化在提高地板企業資產負債率和內部資金市場利用方面并未顯示明顯作用，但是，恰如前面已經討論的那樣，多元化能帶來的競爭優勢也是顯而易見的。因此，多元化戰略，不管是橫向一體化，相關多元化，還是不相關多元化，本身并沒有優劣之分，對錯之別。同一個戰略對于某個地板企業而言是難得的佳肴，對另一個地板企業來說則可能是致命的＊＊。地板企業是否選擇多元化作為自己的發展戰略，以及選擇后能否成功，主要取決于地板企業自身的資源、組織、能力、技術和戰略目標相匹配的程度，以及對前文提及的“實施多元化戰略的要點”的清醒認知和切實落實的程度。

　　(四)東方不亮西方亮

　　許多地板企業開展多元化經營是基于“東方不亮西方亮”的理念。從把握機會、保證經營有足夠靈活性的角度看，這一理念無可厚非，正所謂“失之東隅，收之桑榆”。但是，“東方不亮西方亮”有一個根本的前提，那就是天上有一個太陽。若天上沒有太陽，東方不亮西方也不亮。對地板企業來講，這個“太陽”就是地板企業的核心競爭能力。沒有核心能力的地板企業，在涉足的各個領域經營失敗不足為怪，成功了倒是運氣和例外。那些核心能力空洞化的地板企業可能在某個領域取得一時成功，卻難以在多個領域取得長久成功。地板企業不管實施何種形式的多元化，都要把培養、增強和壯大核心競爭能力作為第一目標。如果說地板企業是一棵大樹，那么核心能力就是樹根，只有根深才能干壯，才能枝繁、葉茂、果碩。（來源：中國管理傳播網）