地板企業成功之戰略篇

　　只要能找到自身優勢，找到發展層次，戰略再大也能執行;如果找不到發展層次，那戰略寧肯小一點，如技術革新，如品牌建設，暫時不要做百年大計，而是放在兩年、三年內，但一定要一天一個腳印地根據自身情況契合著戰略去操作、落實。

　　人無志，不立;企業沒有戰略，不行。

　　對于地板企業，戰略就是最高行動綱領，如同航船上的指南針，一旦沒有就容易陷入耳聾目盲，沒有參照系，迷失方向。

　　但有時候就算有戰略，企業也未必就能真正耳聰目明。

　　在考察企業過程中，經常會遇到這樣一些企業，戰略目標很唬人，動不動就是“要做第一品牌”，有的干脆說自己要做成一個“產品王國”，當然有些企業更是非常雄心壯志，說要做“全球第一”。

　　可反觀其企業實際狀況，說做第一品牌的經常還處在做產品階段，壓根沒有品牌這回事，更不要說第一品牌;說做產品王國的，則大多也就十來八個產品，而且沒有主打，質量也很低;至于全球第一，仔細一問原來其是外貿企業，所以戰略目標就是全球第一，至于現在，在本地區還算不上第一。

　　按理志當存高遠，目標越大動力就越大，可為什么這些企業目標和現實的差距如此之大，而且從行為中也看不出其往目標發展的跡象呢?

　　一問，企業笑了，調查，自己也明白了。企業目標是定了，可定了也就定了，平時該怎么做，現在還照樣怎么做!

　　戰略之所以為戰略，核心就是執行。但對執行的重要性，大多企業能身體力行，可為什么這些企業會在戰略上卻犯了這樣低級的錯誤呢?

　　深入溝通，發現這些企業只有戰略，卻沒有根據自身情況，規劃實現戰略的具體、細微路徑。

　　只有根據自身情況規劃的，可執行的詳細路徑，戰略才是戰略;否則，無法執行而沒有層次感的，不是戰略，是白日夢。

　　做白日夢，輕則如上述企業一樣，沒用;重則會傷身，斃命。

　　曾經碰到這樣一家愛做白日夢的杏仁露企業。企業戰略目標是“做＊＊＊＊品牌”。可產品與露露雷同，價格比露露高，管理還處在任人唯親的階段。也正因為沒有一點屬于自己的詳細、具體路徑，還總希望實現戰略，所以企業在沖擊市場過程中，不僅無功，還空賠了不少損失。

　　當然，像牟其中那樣戰略無限大，實現路徑卻一點沒有，一旦夢破裂，也就要斃命了。

　　反之，企業是愛做夢，但只要立足自身，有可行路徑。如：雙匯的戰略定位“開創中國肉類品牌”，聽起來很大，但雙匯畢竟有著名的火腿腸，而且做豬肉連鎖時，也同樣從戰略定位出發，注重廣告，注重品牌塑造。再如：哈根達斯，戰略目標是“全球高端冰淇淋第一品牌”，可因為其本身產品高檔，而且面對自己的夢，其不僅不斷開拓各國市場，而且每進一個市場，都會從運營模式、價格、廣告促銷各方面支撐戰略。

　　夢也就不再是夢，而變成戰略了。

　　由此可見，是戰略還是白日夢，不在是否可行，而在是否有立足自身的執行路徑。

　　只要有，夢再大也還是戰略。華龍當初小，但依然敢定下方便面巨頭的目標，由于立足自身的產業和營銷實力，所以經過艱苦卓絕的努力，還是一步步向夢想靠近并最終成就了。

　　反之，如果沒有立足自身的執行路徑，戰略再小也還是夢。如：一些企業戰略只是要成為當地龍頭，同樣幾年下來無所作為。

　　所以，根據自身情況規劃實現戰略的具體路徑，是實現戰略的第一要務。

　　而要用立足自身的執行路徑，最重要的是契合戰略的層次性。

　　一個區域企業要成為全國品牌，可能不可能?看起來是大戰略。但只要立足自身，分解層次，第一：建設一個好的特色品牌營銷系統;第二，建設一個好的樣板市場;第三，向全國復制。雖說每一步都有一定難度，但只要立足自身并且執行，還是可行的。

　　只要能找到自身優勢，找到發展層次，戰略再大也能執行;如果找不到發展層次，那戰略寧肯小一點，如技術革新，如品牌建設，暫時不要做百年大計，而是放在兩年、三年內，但一定要一天一個腳印地根據自身情況契合著戰略去操作、落實。

　　只要操作、落實，如果一步一步都朝自己預定的方向發展，企業自然會日新月異，欣欣向榮;就算沒有完全按照自己的想象發展，企業的面貌也會因執行戰略而不同。

　　戰略無大小，是否有立足自身的執行路徑卻有不同。沒有立足自身的執行路徑，戰略就只是口號，喊喊而已，未必能有改變;有立足自身的執行路徑，戰略則就是號角，不管快慢，都會如戰士，讓企業在沖鋒中逐步前進。