成熟地板企業的戰略改革

　　一、決戰在戰略，競爭在方向

　　1、戰略定方向，為顧客創造價值

　　蘇格蘭格言說道：“對于一艘沒有航標的船來說,任何方向的風都是逆風。”

　　大到一個城市，小到一個地板企業，都必須把“我是誰?”、“我現在在哪?”、“我將向何處去?”這幾個方向性問題先搞透徹，這就是“魂”，也是“戰略”;

　　“謀劃 ---> 規劃 ---> 計劃”，謀定而后規劃，謀是戰略方向性問題，規劃是戰略執行問題。

　　如果把地板企業比作一列正在高速行駛的火車的話，“戰略目標”是我們的終點站，“戰略規劃”就好比是我們的動力齒輪。那么，我們的“火車頭”是什么?

　　那個傳動齒輪、帶著長長的列車沖向終點的“火車頭”又在哪兒? “火車頭” 是一列火車的動力核心，是火車的心臟，更是火車的“戰略之魂”。

　　到了成熟期，地板企業規模變大，管理上的教條主義會遮擋住富有突破性的眼光，失去鋒芒的地板企業會努力維持現狀。成熟期地板企業制定戰略，既是地板企業長遠發展的必要，更是防止地板企業維持現狀、固步自封。

　　一位哲學家說：“只要方向對頭，跨一步就夠了，足夠了。”成功的全部奧秘，在于跨出突破性的一步，緊接著就可以跨出第二步、第三步。制定戰略、決勝戰略，就是關鍵的第一步。

　　初級階段和發展階段，地板企業往往不需要戰略，戰術常常就是戰略。成熟階段，則不同了，尋找新的增長方向，尋找新的投資項目，保持地板企業持續向前的核心動力，等等，都需要地板企業把戰略放在第一位。

　　地板企業要不斷為顧客創造價值。創造價值神話，是地板企業的終極目標。而創造價值的方式有很多種，但在中國市場上，任何地板企業都需要價值創新。我認為，這是中國地板企業戰略的一個重要選擇方向之一。

　　競爭不是基準，一個公司應該在價值上追求領先，以主導市場的發展。 價值創新者從來不說，這是競爭對手正在做的，讓我們予以還擊。他們密切注意對手，但是從不把他們當作自己行為的基準，價值創新邏輯的出發點是，通過提供一個巨大的新價值飛躍而實現控制市場的雄心。

　　因為在中國，機會永遠沒有完結，即使在成熟階段，地板企業仍然還有新的機會。此時，地板企業如果仍然能保持一顆年輕的心，永遠不滿足，仍然追求價值創新，那么，地板企業就會永遠在長大。

　　2、掌握核心技術，自己制定規則

　　中國地板企業大多不掌握核心技術，但是，中國地板企業要在國際化的大環境中基業常青，則必須掌握核心技術。這是中國地板企業的必然方向。

　　雖然現在不掌握，不代表未來也不能掌握;雖然現在做不到核心技術，但不代表掌握核心技術的雄心都不能有。

　　核心技術和核心競爭能力成為市場利器，誰擁有鶴立雞群的能力，誰就可能取得市場的競爭優勢。因為基本的營銷招數，大部分的地板企業都已經用過了，甚至比你用得更熟練，也就意味著，常規的營銷方法已經在成熟市場成為了必修動作，人人都會。而每個地板企業都應該擁有幾套自己獨創的“自選動作”，只有“自選動作”打好了，地板企業方才能夠傲視群雄。

　　所以，在成熟市場，地板企業最大的任務是“創造”，是真正的“創新”，并不是模仿和跟進。這就是“機會壁壘”，真正的創新就是“壁壘”。

　　國家現在在提倡“創新”，將以前的“中國制造”改變為“中國創造”，正代表了隨著國力和經濟實力的增強，國家戰略也發生了改變，由強調制造改為強調創新。創新其中有一條，就是要掌握核心技術。

　　三流地板企業做事，二流地板企業做市場，一流地板企業做勢。在21世紀，“勢”從最高層面講，就是掌握核心技術，就是自己制定游戲規則。

　　規則是立來破的。這是一個變革的時代，變革時代需要革命的心態。成熟階段，成熟的國內地板企業遇到的對手，多半已經是跨國地板企業，在總體實力和規模上，國內地板企業肯定不如跨國地板企業。

　　與強手對陣，與高手下棋，明知不敵，也要敢于亮劍，“狹路相逢，勇者勝”。這個“勇”，就來自于你敢于挑戰，跨國地板企業并不可怕，他們也有他們的弱點，我們只要抓住了他們的弱點，找到戰勝他們的策略和方法，同樣可以打敗他們。

　　而其中一個重要方法就是“打破規則，自己制定規則”。你是圓的，我就是方的，你是方的，我就是扁的，你有實力和資本，我就在了解中國市場和消費者方面比你強。你要創新，我也創新，甚至我還要掌握核心技術，有了核心技術，規則就由我來制定。自己成為規則的制定者，那么，你就掌握了行業話語權，勝局即在掌握。

　　二、決戰在利益共同體，競爭在集體

　　1、集體的力量最強大

　　在激烈競爭的商業環境里，競爭的對象不再是單一的個體，而是多個個體的總和。地板企業要在商業的各個領域建立伙伴關系聯盟。總體大于部分之和，一加一大于三，地板企業要學會協作。

　　建立伙伴關系聯盟和利益共同體有很多方式，在很多方面都可以與外部地板企業展開合作，以互補優勢。在研發、開發產品、營銷渠道、客戶服務、產品和服務的多元化等各方面，都可以與外部地板企業進行合作。

　　除此之外，地板企業在成熟期，還必須進行上下游的利益共同體打造。要建立營銷價值鏈和完善供應鏈。

　　地板企業在成熟階段要展開深度分銷，就必須與下游的經銷商和終端建立利益共同體，地板企業與渠道成員進行利益共享、分工協作，地板企業在一級城市進行直營，經銷商負責物流和市場維護;在二三級市場，地板企業可以部分直營加經銷的方式，由經銷商主要負責渠道的精耕細作，地板企業提供充足的市場支持和指導，其關鍵是要強調地板企業組織的保障和客戶顧問的強化。這樣，通過廠商雙方的合作，進一步擴展渠道，細分渠道，精耕細作，提升銷售，通過不斷取得區域市場的第一，最終爭取主導全國市場。

　　另外，地板企業還要加強整體價值鏈的構建，地板企業價值鏈的構建有兩種方式，一種是針對創新型產品的靈敏反應型價值鏈，另一種是針對常規型產品的效率型價值鏈。同時，地板企業要做好價值鏈的管理。其各成員之間的合作關系必須利用利益去驅動和維持，這種方式的形成需要地板企業在充分考慮自身利益的基礎上，通過談判形成利益共享的合作關系，以契約的形式進行固化，并在合同中加以體現。

　　總之，地板企業要與精心選定的伙伴——客戶、供應商、經銷商和第三方物流公司組成的價值鏈具有特殊的競爭優勢，因為價值鏈是建立在優化配置所有伙伴特殊能力的基礎上。它是一個眾人合力、可操作的系統智慧。

　　2、出售夢想和現實，而不只是現實

　　成熟階段的的品牌競爭，是品牌美譽度的建立，美譽度比知名度更重要，因為這時候

　　品牌知名度已基本具備了，品牌所缺的只是美譽度。

　　因為人可以是理性的、明智的和深思熟慮的，但也可能是感性的、熱情的、郁悶的、沖動的、喜怒無常的，需要不斷尋求滿足，從物質和精神層面。因此，消費者購買東西，既是他們所需要的東西，也是他們所夢想的東西，此時的品牌，是物質和精神的完美結合，是一個整體，不可分割。

　　你必須進一步刺激他們對這些東西的需求，用物質利益點為基本滿足點，優異的功能通常只不過是出發點，而這時，核心的是要讓他們幻想你的產品或服務所能給予的滿足。這可能是時尚，也可能是令人興奮的東西。請迎合他們的情感和回憶，附加價值將因夢想的滿足而變得合理。就象可口可樂一直宣揚的“快樂”、耐克一直宣揚的“英雄”那樣，既給消費者物質上的滿足，又給他們精神上的滿足吧!

　　渠道方面，渠道的數量與質量，此時都同樣重要。地板企業既要不斷細分渠道，要進入所有相關銷售渠道，同時，更要注重對渠道的精耕細作，加強深度分銷。

　　因此，可以這樣講，成熟階段，品牌也罷，渠道也罷，都不是單一的賣點或數量的競爭，而是賣點與精神、數量與質量的集體競爭，我們也可以把它歸納成利益共同體吧，它們之間的關系不再是分割開來的，而是統一在一起的。

　　三、決戰在機制，競爭在整體

　　兩軍對陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。成熟階段，地板企業與地板企業之間的營銷戰，是一種營銷消耗戰，地板企業既要從外部爭取市場主動權，更要從內部練內功。內外結合，整體作戰，方是萬全之策。

　　外部來講，主要是營銷要對路，初級階段提升品牌知名度，建立全國性渠道;發展階段擴張產品線，擴展渠道;成熟階段建立品牌美譽度，深度分銷。而最根本的，貫穿地板企業從初創到成熟的所有階段的，肯定是創新。先走一步，比跟進更容易成功。

　　從內部來講，地板企業也要不斷練內功。初級階段，發現機會比練內功更重要;發展階段，地板企業要建立完善的管理機制;成熟階段，地板企業更要練內功，地板企業文化建立至關重要。練內功也要先行一步，在地板企業外部市場提升之前，就必須先把內功練好，至少不能讓練內功晚于練外功。

　　我們可以這樣講，成熟階段的競爭，已經遠離了靠一個點子、一次運做就能成功的時代。地板企業的競爭現在比的是綜合實力、綜合戰略優勢。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一時的得失或許靠術，但最終的勝利，靠的是“道”。“道”就是戰略，就是地板企業整體實力的競爭。

　　另外，到了成熟階段，地板企業具備了較強的實力，地板企業還要主動尋找高手對陣，你確定的標桿越高，你可能就走得越高。主動去與高手下棋，向高手學習，在與高手的競爭中取得進步，高水平的正面競爭才有可能造就中國的超級品牌。

　　也就是說，成熟階段的地板企業，在戰略上，要先難后易，制定的戰略和選擇的競爭對手，都要往難處走，“取法乎上，得其中;取法乎中，得其下”，也即此理。當然，在戰術上，我們還是要堅持先易后難，先找軟的捏，先吃肉，后啃骨頭，這是自我保護之道。（來源：品牌中國網）