3淺談渠道“隱性利潤”
事實上，討論渠道“隱性利潤”并不脫出“渠道三農”問題的范疇。“隱性利潤”的產出通常依附于渠道代理商的經營策略，是經銷商為增加獲利而實施的經營手段。相比“上游價格政策”和“市場環境因素”，對于代理商來說，“渠道經營策略”更易于發揮其“主觀能動”，從而直接提高自己的獲利水平。相比“價差”、“返點”等“明利”，渠道“隱性利潤”的獲得方式比較隱秘，通常需要供應商在某種程度上的“配合”才能完成，因此渠道的供應商資源是決定其是否獲得“隱利”關鍵。
渠道“隱性利潤”的具體表現方式有以下幾種：
A“特價漏單”
“特價漏單”是最早產生的“隱性利潤”之一。雖然渠道商有可能提高獲利，但是此舉通常會擾亂整體的渠道價格體系，因此越來越多的供應商對“漏單”持打壓態度。缺乏供應商支持，“漏單的隱性利潤空間”將越來越小。
B“掃尾盤”
現階段IT產品的生命周期呈越來越短的趨勢，在新產品上市之初，供應商或總代理急于清空現有庫存，以便回攏資金。因此最后一批“老”產品的出貨價格獲利空間較大，俗稱“尾盤”。渠道代理商可以憑借短期內的資金快速運作，將舊有機型全部吃下，搶在“新產品”下探主流出貨價之前，短時間形成在全國渠道體系內部對“老產品”價格的壟斷。“該賠的時候要賠，該賺的時候要賺，看準市場，尾盤的價格一定要繃住”。 代理商容先生坦言自己在“尾盤”上賺了不少。
“掃尾盤”要注意兩方面條件：1.渠道內部對“老產品”的消化程度。吃進的“尾盤”是不是真正意義上的“尾盤”，別的渠道還有沒有“庫存”，擁有“相對壟斷的微觀環境”才是創造高利潤的前提；2.不是所有的“掃尾盤”都能成功，對新產品價位下探速度的正確預估將決定“尾盤”在市場上的生存時間。因此渠道代理商對市場的敏感度，以及上游供應商的信息資源顯得尤為重要。
值得注意的一點是，當供應商逐步擴充其產品線，不同產品系列的差異性逐漸縮小時，“尾盤”壟斷性的生存空間將進一步縮小。
C“上游利潤”
“上游利潤”是所有“隱性利潤”中最為隱秘的一種，而且利潤空間大。獲取此種利潤的成敗與否，供應商的相關態度是最為關鍵的一環。“上游利潤”是供應商重新分配其既得利潤的一種表現方式，因此只有在市場行為上與供應商戰略目標高度一致的代理商才能取得。這是“渠道獎勵”的另類方式。“為什么有些總代理明知要賠錢還要簽下產品線呢？供應商總會有這樣那樣的補償性協議，所以在價格上賠錢的產品不一定沒有利潤”。
“上游利潤”的分配方式多種多樣，供應商可以通過“年終的現金返點”體現，也可以通過“優惠新產品提貨價”進行兌現。由于現階段價格體系中的明利—“返點”通常是跟隨產品生命周期進行“月返”、“季返”。因此“上游利潤”的重新分配常常與“返點”相配合，隱蔽性極大，既減少渠道矛盾的產生，又提高了核心渠道的忠誠度。（關于“上游利潤”的取得，請詳見子文章—“從后門摳出來純利”）
盡管“漏單”、“掃尾盤”、以及“上游利潤”等“隱利”的出現豐富了渠道獲利的來源。但以上利潤資源在很大程度上取決于供應商的資源和態度，渠道對這些利潤的可控性較差。渠道“隱性利潤”終究還是一種對現有價格體系的補充，因此對現有價格體系的依賴性決定了“隱性利潤”不具備穩定的發展空間。短期內“隱性利潤”可以提高渠道的獲利水平，但其隨時都會因為供應端的渠道策略而改變。
看得到的“價差”、“返點”，看不到的“隱性利潤”，可能還有一些不為人知獲利手段，圍繞在渠道價格體系周邊，形成了IT渠道獨有的“利潤分配法則”。可以肯定的是，這個法則的“存在”使得IT產業的“運作壁壘”初步建立。與“技術壁壘”互相配合，IT產業正逐步走向“成熟”。
4“補缺拾遺” 正確擴大收入來源
現有的渠道價格體系只能維持“基本的溫飽”，“隱性利潤”的獲取又有著種種限制，那么未來的獲利途徑在哪里？這是渠道不得不面對的問題。雖然渠道對供應端的依賴性并不能夠消除，但是作為獨立的經濟合算實體，“相對獨立的獲利手段”應該是其努力的目標。
“有效把握上游供應商/分銷商動態，同時積極在產品渠道價格體系之外謀求利潤”是渠道代理商現階段應該看到的未來發展方向。
1.正確的多產品線拓展
多產品線拓展是渠道增加獲利能力的老話題了，但是為什么有的渠道代理成功了，有些則失敗了，問題在于其不能把握產品線真正的“運作規律”。“代理商真正拼的是什么？資源并不是第一位的，眼光和魄力最重要”某老渠道如是說。
供應商每年針對各產品線的策略都在隨機變化著。像IBM、HP等品牌供應商旗下擁有諸多產品線，其產品策略會隨公司整體戰略充滿變數。每條產品線被供應商賦予的使命不同，直接影響該產品線在市場上的地位。例如某供應商今年主推筆記本，以市場份額為其主要的追求目標，所以該品牌筆記本的渠道策略就會相對寬松，渠道獲利也相對容易。但相比之下，該供應商在服務器產品上以利潤為主要訴求點，其就會采取相對緊縮的渠道政策。所以在產品線方面，渠道要看清供應商動態，因勢導利才能順應趨勢從而獲利。供應商基于產品線的戰略布局代表著其資源的流向。供應商資源是現階段供應鏈上最為重要的代理商可利用資源，因此要“看清形式”才能抓住資源。
這也就是為什么現階段所謂“大分銷”極力拓展產品線的原因之一。“今年筆記本沒有利潤，我可以依靠服務器，服務器不行我靠軟件”，供應商資源是流動著的，這是IT行業逐步形成的特點之一。
2.擴展價格體系之外的利潤空間
采訪中記者先后拜訪了兩位作海量產品的朋友，不約而同今年他們雙雙建立了某品牌產品的“售后技術服務中心”。“售后利潤”已經逐漸浮出水面，成為渠道可行的獲利來源。
從廣義上講，“市場環境惡劣”指的是全行業性“各個生態群落”的收入萎縮。但IT產品至今依舊保持著強勁的發展勢頭（尤其是在國內），所以現階段流傳的“市場環境惡劣”，只是狹義上的概念，特指“產品價格體系紊亂”。在“行業生態群落”的發展過程中，以產品價格體系為支撐的“銷售群落”應該是最先發展起來的，也是發展速度最快的，但同時這個群落也最先走向“衰敗”。而并非以價格體系為支撐的“服務群落”和其他相關的“產業支持群落”，會在“銷售群落”成熟之后發展起來。
現階段的IT渠道多屬“銷售群落”，順應整體產業的發展趨勢，積極促進自身向“服務群落”、“支持群落”的轉型，是渠道應該抓住的另一個機會。“服務群落”、“支持群落”的生態環境正在形成之中，潛力巨大。可以預見的是，這三個“群落”將最終走向融合，汽車行業“銷售、裝飾、售后、維修”—“四為一體”的營銷模式就是很好的例證。
本次專題采訪結束之前，一位“老渠道”對記者這樣說道：“你以為作硬件的不想作軟件嗎？作筆記本的不想作服務器？作PC的不想作筆記本？現階段每個產品線都已經形成了自己的‘規則和玩法\’，不熟悉運作規律的資本已經不能在圈子里輕易生存下來”。
以價格體系為支撐的“銷售群落”的衰敗是市場選擇的結果，IT產業的“整體生態群落”正在形成之中，“隱性利潤”的出現正是IT“行業壁壘”形成的先兆，這是外部資本不斷涌入，產業不斷走向成熟的結果。所以“客觀公正的中立態度”應該是我們對“隱性利潤”的應有態度。
從后門摳出來“純利”
之所以被稱為“隱性利潤”，主要是因為這部分利潤在各種形式的合同中都不可能被以“文字”的形式體現出來，在正規場合也很少有人會提及。但“隱性利潤”在渠道經營中起到的作用卻沒有人敢忽視。
記者曾這樣問一個經營A品牌筆記本的經銷商：“如果從A品牌換到B品牌，還作筆記本，你需要多長的適應時間。”這位經銷商的回答是：“如果一切順利，用半年的時間我可以做到不賠錢，但要做到相當的規模，還真是很難估計。”
該經銷商介紹：“雖然都是筆記本，表面上看‘渠道規則\’差不多，但在具體的操作上卻相距甚遠。尤其是對于二級代理。實際上每一個圈子都有不同的玩法，熟悉上家和熟悉產品的工作相對來說比較容易，但更重要的是要熟悉上家的渠道政策，并從中找出‘漏洞\’，還要熟悉這些漏洞上的‘操作人員\’。只有做到這一步，才能使利潤和操作空間最大化，才能算是融入了圈子。”
實際上，這位經銷商所提到的“漏洞”并不是什么漏洞，而是上游合作伙伴為真正的核心渠道成員留的“后門”，非核心渠道根本無法進入。當然，要想成為上游的核心并不是一件容易的事情，它需要經銷商作出巨大的努力，既要展示出能力，還要表現出足夠的忠誠。
出貨能力是上游衡量下級合作伙伴的一個重要指標，這是雙方合作的基礎。但對于一個新進入的成員來說，尤其是進入一個相對成熟的體系，展示出貨能力非常困難。“‘肥肉\’肯定是被現有的‘核心\’成員分走了，但如果真是按照上游成員制定的“開拓新市場”的策略去啃硬骨頭，那一定會死的很慘。”一個經銷商這樣說。
要想進入一個圈子，并從中獲利，經銷商必須要作相當周密的規劃。說起來頗為神秘，其實原則很簡單，就是“先賠后賺”。
周密是一家知名品牌筆記本的區域分銷商，他們所負責的區域是河南。周密對記者說：“我用一年的時間熟悉圈子的基本規則，在此期間主要是以賠為主。之后又用了一年，我的產品已經賣到了廣州、上海甚至是北京，這段時間內，雖然總體上利潤并不十分理想，但我的操作空間已經擴大了好幾倍，銷量也成幾何級數增長，更主要的是我們已經成為上游供應商的核心成員，所有的‘后門\’都已經打開。”
對于如何做到這一點，周密也毫不避諱，“簡單的說就是放低價，剛剛開始接手時，河南境內幾乎看不到我們公司的產品，下級經銷商都不愿和我們合作，因為我們的價格比其他區域分銷商的要高，沒有辦法，我們只能使出更具有誘惑力的價格吸引經銷商（至少要比其他分銷商的價格低一到兩個點），這樣，我們就成功的控制了河南。但這樣作我們一定會賠錢，至少是在正規途徑允許的范圍內。由于我們已經成功控制了河南，出貨量也達到了上游供應商的要求，供應商理應給予一定的補償。但這種補償并不在合同規定的范圍內，是一種純粹意義上的補償，供應商當然會要求我們提供一個‘為什么放低價或是賠錢\’的理由。”
“向其他地區銷售產品要困難的多，尤其是那些市場相對成熟的地區。辦法還是放低價，而且價格要更低（一般要兩到三個點甚至更低），雖然這要冒更大的風險，但銷量也一定會成倍的增長。在銷量的支撐下，我們可以向供應商申請更豐厚的補償，當然這次一定要提供一個讓人聲淚俱下的理由。”周密接著說：“對于這種申請補償的辦法，我們稱之為‘哭\’，只要哭的聲音大，供應商的補償一定會到，但前提是一定要把銷量搞上去，讓供應商看到銷售能力和對它的忠誠。”
表面上看，周密的做法不僅是打亂了供應商的渠道體系和價格體系，但實際上周密的這種做法正是符合了供應商的發展策略—犧牲渠道利潤去和其他供應商進行抗爭。
市場并不是由哪個品牌所控制的，對于供應商來說，競爭主要來自其他品牌，因為渠道運作不利而使產品在價格上處于劣勢對供應商而言絕對沒有什么好處。而向渠道整體的讓利顯然不如只為少數的核心合作伙伴提供支持，這樣既能通過渠道的內部競爭提高產品的價格競爭力，又能使核心渠道切實體會到“核心”的優越性，提高他們的忠誠度，同時還可以取得更大的利潤，供應商何樂而不為呢？
這里需要特別指出，“賠錢”也需要一個限度，不能無休止的殺低價。經銷商必須要對產品的價格底線有一個非常清楚的認識，同時還要非常熟悉圈子的運行規則，這樣才能既實現了目的，又不至于激起眾怒。
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