分銷渠道建設與評估（三）

　　三、評估選擇分銷方案?

　　評估標準有三個：即經濟性，可控性和適應性，其中最重要的是經濟標準，現介紹盈虧臨界 點分析法。? （一）.經濟性的標準評估?

　　主要是比較每個方案可能達到的銷售額及費用水平。?

　　1．比較由本企業推銷人員直接推銷與使用銷售代理商哪種方式銷售額水平更高。?

　　2．比較由本企業設立銷售網點直接銷售所花費用與使用銷售代理商所花費用，看那種方式支出的費用大，企業對上述情況進行權衡，從中選擇最佳分銷方式。?

　　例：某企業銷售某一產品時，生產成本為17元/件，銷售價格為30元/件，現有3種分銷途徑可供選擇：?

　　第一，派員推銷。由于交通住宿、廣告、座談會等項開支，每月需銷售費用800元。?

　　第二，開設門市部自銷。由于影響大，服務周到，能擴大銷量，但需支付房租，辦公費等，每月銷售費增至1100元。另由于整批發運，能節約運費0.20元/件。?

　　第三，委托代銷。每銷售一件需付8%的傭金，仍為整批發運。?

　　試對3種不同分銷途徑的經濟收益，進行分析比較。?

　　首先，分別計算各自的盈虧臨界點：?

　　派員推銷盈虧臨界點=800元/（30元/件-17元/件）=62件?

　　門市部自銷盈虧臨界點=?1100元/(30元/件-17元/件+0.2元/件)=84件?

　　委托代銷盈虧臨界點為0。?

　　其次，進行分析比較。以上盈虧臨界點計算的結果，并不能說明，當月銷售量在62件以上就可派員推銷，在84件以上就可開設門市部自銷。為了保證經濟收益最大，還必須分析比較在不同銷售量的情況下，采用何種形式有利。?

　 （1）．派員推銷與委托代銷比較如下：

　　下列式中，R1表示派員推銷利潤?

　　R2表示門市部自銷利潤?

　　R3表示委托代銷利潤?

　　Q1表示派員推銷月銷售量?

　　Q2表示門市部自銷月銷售量?

　　Q3表示委托代銷月銷售量?

　　兩者利潤分別為：?

　　R1=13元×(Q1-62)?

　　R3=10.8元×Q3?

　　經比較分析得知，當月銷售量處于62～363件時，兩者都能得到利潤。但R3>R1；當月銷售量變為36 3 件時，R1=R3；當月銷售量超過363件時，R1>R3。這就是說明月銷售量小于363件時 ，企業采用委托代銷有利；大于363件時，則派員推銷有利。?

　 (2)門市部自銷和委托代銷比較如下：?

　　兩者利潤分別：?

　　R2=13.2元×(Q2-84)?

　　R3=10.8元×Q3?

　　同樣分析可得：當月銷售量小于462件時，企業采用委托代銷有利；當月銷售量大于462件時 ，則開設門市部自銷有利。

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　（二）.可控性標準評估?

　　一般說，采用中間商可控性小些，企業直接銷售可控性大，分銷渠道長，可控性難度大，渠道短可控性較容易些，企業必須進行全面比較、權衡，選擇最優方案。?

　（三）.適應性標準評估?

　　如果生產企業同所選擇的中間商的合約時間長，而在此期間，其它銷售方法如直接郵購更有效，但生產企業不能隨便解除合同，這樣企業選擇分銷渠道便缺乏靈活性。因此，生產企業必須考慮選擇策略的靈活性，不簽訂時間過長的合約，除非在經濟或控制方面具有十分優越的條件。?

〈三〉、管理控制分銷渠道

　　四、管理控制分銷渠道?

　　企業在選擇渠道方案后，必須對中間商加以選擇和評估，并根據條件的變化對渠道進行調整 。?

　 （一）.控制的出發點?

　　不應僅從生產者自己的觀點出發，而要站在中間商的立場上縱觀全局。通常生產者抱怨中間商：不重視某些特定品牌的銷售；缺乏產品知識；不認真使用生產廠商的廣告資料；不能準確地保存銷售記錄。?

　　但從中間商角度，認為自己不是廠商雇傭的分銷連環中的一環，而是獨立機構，自定政策不受他人干涉；他賣得起勁的產品都是顧客愿意買的，不一定是生產者叫他賣的，也就是說， 他的第一項職能是顧客購買代理商，第二項職能才是制造商銷售代理商；制造商若不給中間商特別獎勵，中間商不會保存銷售各種品牌的記錄。所以，要求制造商要考慮中間商的利益 ，通過協調進行有效地控制。?

　　如何進行有效地控制??

　　例如：付給經銷商25%銷售傭金，可按下列標準：保持適當存貨水平(以防斷檔)，付給5%； 如能達到銷售指標，再付5%，如能為顧客服務(安裝維修)，再付5%；如能及時報告最終顧客購買的滿足情況，再付5%；如能對應收帳款進行有效管理，再付5%。

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　（二）.激勵渠道成員

　　生產商在選擇確定了中間商之后，為了更好地實現企業的營銷目標，促使中間商與自己合作，還必須采取各種措施不斷對中間商給予激勵，以此來調動中間商經銷企業產品的積極性，并通過這種方式與中間商建立一種良好關系。激勵職能包括的主要內容有：研究分銷過程中不同分銷商的需要、動機與行為；采取措施調動分銷商的積極性；要解決分銷商或分銷執行者之間的各種矛盾等。激勵中間商的方法很多，不同企業所用方法不同，就是同一企業，在不同地區或銷售不同產品時所采取的激勵方法也可能不同。??

　　從總體上說，激勵方式的選擇要具有針對性。依據企業銷售產品的不同和企業選擇中間商的不同，激勵方式也會有所不同。任何一家企業在選用激勵方式之前都要分析激勵對象即中間商和其他分支機構的需求，然后設法滿足。如果不分析中間商的需求情況隨便采取一種激勵手段，其激勵效果可能不會很好，有時甚至起負面效果。企業還要確定好合理的激勵水平，因為激勵可能帶來銷售量增加，但也需要花費生產企業的人力、財力。?

　　此外，在進行激勵時，要注意采用多元手段，因為中間商與生產企業如果僅僅只有利益關系，在市場不穩定，出現利潤下降甚至沒有利潤時，中間商就可能流失。而如果相互之間的紐帶多元化，就可以化解很多危機。如現在有的企業在自身發展的同時，扶持起一大批一流經銷商，企業不惜花較多的時間指導中間商的經營工作，從提供商品，發展為提供管理、培訓人員，合作領域擴大，接觸面擴大，與之相隨，企業對中間商的影響力也隨之擴大。?

　（三）.調整渠道成員 ?

　　在分銷渠道管理中，根據每個中間商的具體表現、市場變化和企業營銷目標的改變，對分銷渠道需要進行調整。?

　　調整的方式主要有：?

　　1．增減分銷渠道中的中間商。?

　　經過考核，對推銷不積極或經營管理不善、難于與之合作的中間商；對于給企業造成困難的中間商，企業在必要時不得已與其中斷合作關系。企業為了開拓某一新市場，需要在該地區物色一中間商，經過調查分析和洽談協商，在符合企業對中間商的要求和中間商愿意合作的基礎上，可以選定其作為企業在該地區的經銷商或代理商。?

　　2．增減某一種分銷渠道。?

　　當某種分銷渠道出售本企業的某種產品，其銷售額一直不夠理想，企業可以考慮在全部目標市場或某個區域內撤消這種渠道類型，而另外增設一種其他的渠道類型。企業為滿足消費者 的需求變化而開發新產品，若利用原有渠道難于迅速打開銷路和提高競爭能力，則可增加新的分銷渠道，以實現企業營銷目標。?

　　3．調整整個分銷渠道。?

　　有時由于市場情況變化太大，企業對原有渠道進行部分調整已難于實現企業的要求和市場情況的變化，必須對企業的分銷渠道進行全面的調整。